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服务对象：新华信正略钧策金融行业咨询中心的咨询服务对象是银行、保险公司、证券公司、信托投资公司、基金管理公司、期货公司等各类金融服务和金融监管机构。 |
新华信正略钧策对中国金融企业中存在的主要管理问题的基本判断： |
通过对金融行业长期的跟踪研究以及大量管理咨询案例的积累，新华信正略钧策总结出中国金融企业主要面临组织保障、运作控制和战略定位三大层面问题。
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| 一、中国金融企业在组织保障层面存在的主要问题有： |
·公司法人治理结构不规范；
·组织架构的设立仍然采用传统的功能型组织架构，而不是以市场需求为导向；
·总部对下属业务单元或分（子）公司的管理模式不健全，或集中控制过死，扼杀员工的积极性和创造性；或放任自流，形成巨大的管理漏洞；
·人力资源管理落后，主要表现在：缺乏以战略为核心的人力资源整体规划；薪酬管理仍然停留在计划经济时代的水平，薪酬标准制定不能做到以岗位价值和市场水平为核心，欠缺竞争力；考核设计不合理，不能对员工形成有效激励；员工职业发展规划设计路径单一，员工缺乏多元化的个人价值实现路径.
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| 二、中国金融企业在运作控制层面存在的主要问题有： |
·营销模式或是消极坐等客户上门、或是依赖个人进行“能人型”客户开发、或是依赖大众传媒进行广种薄收式的狂轰滥炸，营销管理粗放；
·风险管理意识淡漠，风险控制体系漏洞百出，不能做到对风险在事前、事中和事后做到有效辨识、评估、监测和控制；
·保障组织顺利运行的流程、制度设计的不科学、不严谨，组织的运作效率低下，严重影响企业竞争力的提升。
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| 三、中国金融企业在战略定位层面存在的主要问题有： |
·市场定位模糊，企业缺乏明确的战略演进方向；
·市场研究意识淡漠、市场分析能力低下、市场分析工具欠缺，导致企业即使有了战略定位也不能对市场进行有效细分、而对于如何有针对性地进行营销活动更是力不从心；
·盈利模式单一，竞争同质化，创新能力弱。
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新华信正略钧策针对中国金融企业管理中存在主要问题的解决方案： |
针对目前中国金融企业在管理方面存在的三大层面问题，新华信正略钧策为客户设计了度身定做的解决方案，分别解决组织保障规范化、运作控制精细化和战略定位明晰化的问题。
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| 一、组织保障规范化解决方案： |
1.客户导向的组织设计方案：通过针对性组织结构调整来提升渠道和客户开发的效率，通过加大对产品/服务销售渠道的控制权和对客户开发、服务过程的集中化掌控来加大公司对客户关系管理、品质、信息，和定价的控制力，提升客户满意水平和市场竞争力。
2.岗位价值评估模型：通过“新华信正略钧策岗位工作关键因素评价”系统从基本背景、工作要求、工作条件和责任因素四个维度对岗位的价值作出评估，为员工的薪酬定级等提供保证内部公平性的标杆，为形成科学合理的人力资源管理体系奠定基础。
3.新华信正略钧策指标考核体系：新华信正略钧策针对中国不同金融企业所处的特定发展阶段，灵活运用MBO、KPI、BSC和EVA等多种绩效考核工具，为中国的金融企业量身定做绩效考核解决方案，保证咨询成果“短期可用，长期可提升”。
4.薪酬激励管理体系：新华信正略钧策的薪酬体系以内部岗位价值评估和外部薪酬调查为基础，充分保证了薪酬制定的内部和外部公平性，与考核体系相结合，从而充分发挥对员工绩效提升的激励作用。
5.员工职业发展体系：为员工设计多条职业发展路径，满足员工个人价值实现多元化的要求，增强组织的凝聚力。
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| 二、运作控制精细化解决方案： |
1.风险管理体系：遵循对金融机构面临的主要风险（市场风险、信用风险和操作风险）进行事前辨识和评估、事中监测以及事后控制/缓释的全组织、全方位风险控制原则，按照风险管理组织职责分配模块、风险管理流程模块、风险管理数据库设计模块和风险管理支持文档模块四位一体的模式，设计金融机构的风险管理体系。
2.客户导向的营销组织运行支持体系：针对中国金融企业普遍存在的粗放化营销管理问题，新华信正略钧策有针对性地设计出以营销组织职责分配、营销流程再造和客户信息数据库构建为核心的营销组织运行支持体系，满足中国的金融企业在由粗放化、个人型、被动式的营销模式向精细化、公司型、主动式营销模式的转型需求。
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| 三、战略定位明晰化解决方案： |
市场细分、定位方案：通过运用各种分析工具，科学提取金融服务业客户的市场细分特征值，对市场进行有效、科学的细分，并在此基础上制定市场定位和进入、竞争战略。
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| 案例精选：某国有商业银行营销规划和人力资源项目 |
项目背景：
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| 客户是某省国有商业银行二级分行。公司成立于1984年，现有员工1500人左右，目前业绩指标完成良好，并希望不断提高业绩水平。公司国有商业银行的品牌，在当地影响力很大。
客户关键问题：
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1.企业目标、制度不能有效贯彻，缺少完整的绩效考核机制；
2．信息缺少公开化，企业内部条块划分严重，横向沟通不畅；
3．内部绩效考核缺乏科学性、公平性；
4．内部制度不完善，各部门职责不明；
5．工作组织不力、考核不严格，赏罚不明；
6．客户经理的作用未能充分发挥，客户经理管理体系（包括招聘、培训、销售工作以及激励方式等）存在很多尚待改进的地方；
7．营销工作的后台支持体系不够完善，一线营销工作的效果未能得到充分发挥；
8．营销活动只注重高空广告宣传，高空媒体组合，高低空的配套没有得到有效整合，直接影响了营销活动的整体效果；营销活动缺乏一套完整的体系，尤其缺乏市场调查环节，对营销活动的中间过程缺乏监控，不能适时调整营销策略，同时没有对营销活动的最终效果进行评估。
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| 新华信正略钧策的解决方案： |
1.对企业组织机构及业务运作进行深入了解，重点明确中层管理人员与支行的考核为重点问题；
2.重新设计了绩效考核组织结构，对中层部门进行部门职能分析，并进行民主互评、重要性排序，解决中层部门职能难以明确，难量化的问题；
3.设计了以平衡记分卡关键绩效指标为核心的绩效考核体系，推动纵向一体、横向沟通；
4.帮助客户建立了绩效考核的管理制度，具体包括内部绩效面谈制度、绩效手册编写制度；
5.设计了中层部门的费用分配方法与原则，作为绩效考核平衡基础制度；
6.对该行正在进行的企业文化建设提出建议；
7.提出营销管理部门构建方案，逐步落实各项营销工作职能和工作机制；
8.在具体营销工作上，提出了一套营销体系规划方案；
9.设计三项离柜业务营销策划方案（包括电话银行、网上银行、银行卡）并组织了培训；
10.对建立高效的客户经理队伍提出系统解决方案；
11.对该行正在推广的个人金融服务活动设计了策划方案，并与客户跟进落实。
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客户评价：
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在为期两个月的咨询过程中，新华信正略钧策咨询顾问们在充分沟通的基础上提供了方案和培训方法，不仅全面提升了我行的管理水平而且提升了管理人员的管理理念。具体成果体现在四个方面。（略）
新华信正略钧策顾问在工作中勤奋进取，尽职尽责，善于结合客户具体情况提供切实可行的个性化解决方案，表现了出色的专业水准。双方的合作及成果将对本行的长期发展具有深远意义。
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