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我们为什么存在？ |
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·因为——环境变了，一切都要变。
·医药企业的生存环境正在发生前所未有的巨变。医疗保险制度改革、集中招标、药品限价、WTO、GMP认证、国企改制、资本市场活跃……
·无论一家企业是大还是小，是强还是弱，无不处于成长的烦恼中。
·我们的使命，就是帮助企业顺应大势，推进变革，去腐生肌，永续经营。
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我们为谁而存在？ |
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新华信正略钧策医药咨询中心服务于中国的医药生产和流通企业。我们针对客户来自于内部的管理问题和外部的挑战、机遇，在经过深入的内部管理诊断和详尽的行业环境分析之后，有针对性地为企业定制有关战略、人力资源或营销等问题的解决方案。同时，我们与企业共同制定相对稳妥有效的行动计划。在计划执行的过程中，我们随时随地的给予客户专业辅导和各种层面的培训。
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我们的观点 |
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· 医药产业集中度将迅速提高，未来的格局将是巨型企业与专业化企业共存。
· 以市场为导向的研发能力和以快速反映为基础的营销能力，将是执行差异化战略企业的核心竞争力。
· 执行追求市场份额和规模领先战略的巨型企业，要从追求大转向追求强，修炼内功在先，扩张兼并在后。
· 医药企业遇到的问题往往是混合型的，同时涵盖战略、公司治理、营销、组织结构、人力资源等类型。因此，需要整体的诊断和分阶段的解决。
· 医药企业面临的战略实施问题比战略目标问题更为紧迫，因此，企业不仅需要高瞻远瞩、审时度势，更需要的是如何执行落实。
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医药生产企业的管理问题 |
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| 研发 |
生产 |
营销 |
·研发以生产或技术为导向，而非市场为导向；
·缺乏系统规划，研发品种多，摊子铺得大；
·立项时跟风，最终导致产品同质化；
·立项程序不完善或流于形式，对研发的风险缺乏控制；
·研发成果不能与薪酬挂钩，缺少激励； |
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· GMP改造放大了产能，但由于供大于求以及竞争激烈，造成开工率不足；
· GMP改造投入大，提高了生产成本；
· 生产环节得不到销售预测，订单波动大，十分被动；
· 库存积压严重，造成占用流动资金；
· 积压产品面临报废的风险。 |
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· 对新产品推广不力；
· 不重视市场调研；
· 赢利型和潜力型品种相对少；
· 公司赢利依赖少数拳头产品，经营风险大；
· 处方药与OTC药的经营模式冲突；
· 营销队伍的激励不足，特别表现在新品推广上；
· 客户资源不能共享； |
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| 发展战略 |
人力资源 |
组织架构 |
·预期的战略目标无法达到；
·公司层没有明确的战略方向、战略定位和发展目标；
·依靠高管固有的传统经验选择战略方向；
·董事会或高管层对战略判断存在分歧；
·战略执行能力不足；
·战略未得到有效传达；
·员工对战略不认同； |
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· 缺乏业绩导向的企业文化，或任人唯亲；
· 高管来自于技术或生产一线，素质未跟上企业发展；
· 中层执行力不够；
· 工资偏低和结构单一；
· 绩效考核体系不完善；
· 培训制度跟不上；
· 员工工作积极性低； |
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· 高层过度集权化、中层缺乏分权；
· 母子公司之间的财务管理问题突出；
· 部门之间的协调困难，最突出的是研发与营销的协调；
· 管理部门数量和层级多；
· 汇报模式不规范，造成上下级之间的信息丢失；
· 多头管理；
· 中层干部处于待命状态； |
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| 治理结构 |
财务 |
并购 |
·股东会、董事会和经营层界限不清，决策层与经营层合一；
·股东对经营者行为监控不力，决策风险难以控制；
·国企高管收入偏低；
·民营企业（部分为家族企业）创业者或家族与外聘高管难以合拍；
·对高管缺乏长期激励；
·高管存在短期行为，使企业长期利益受损； |
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· 行业总体趋势是成本上升而价格下降，导致利润降低，企业无应对措施；
· 只限于会计核算，而不是财务分析与预测；
· 财务管理体系交叉，不利于财务监督和控制；
· 现金流不稳定；
· 上市公司的资金使用率低，融资后净资产收益率下降；
· 对资金投向存在争议； |
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· 对并购对象的选择判断缺乏科学依据；
· 存在跑马圈地的思想，占用大量资金，未来风险难以预测；
· 并购扩张太快，管理和人才跟不上；
· 被收购的公司不能融入母公司的企业文化；
· 被收购的公司处于独立状态，与母公司不能形成协同效应；
· 母公司对被收购公司的监管能力弱 |
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医药流通企业的管理问题 |
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· 跑马圈地的过程中耗费了大量资金，对是否继续扩大规模犹豫不定；
· 对如何建立本企业独特的竞争优势感到困惑；
· 已开始信息化的应用，但对信息化的理解基本限于替代手工作业的层面；
· 供应链诸多环节效率低下，运营成本还有压缩空间；
· 有规模无效益，有规模无竞争力；
· 应用服务于软件，而不是软件为应用服务；
· 重视软件，忽视管理，认为上了软件一切问题就解决了；
· 没有实现智能化决策； |
新华信正略钧策认为，正确的应用软件实施理念是：3分软件，7分实施，12分管理。
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咨询案例 |
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| 项目概况： |
| 客户上市后业务高速成长，发展成为以制药等三大主业为核心，并涉足中药种植等产业的综合性产业集团公司，是我国西部最具影响力的企业之一。 |
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| 客户关键问题： |
· 急需明确发展方向，确定发展战略；
· 治理结构有待完善，总部目前缺乏对子公司的有效监管；
· 财务管理混乱，现行的预算管理体系存在较大缺陷；
· 缺乏对于高管人员有效的激励和约束机制；
· 薪酬体系缺乏内部公平和可操作性，缺乏有效的绩效考核体系。 |
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| 新华信正略钧策解决方案： |
对外部宏观环境的研究，论证各个行业/业务的现状、前景、机会和威胁；分析公司自身能力，包括企业内部评估、管理问题诊断、资源分析、财务分析、业务现状，明确企业的优势与劣势；
· 设计集团发展战略、各业务发展战略以及几个拟推出的业务备选方案；
· 对管理内控流程进行梳理、调整和重新设计；结合新的部门职责和流程分工，进行岗位工作分析和描述，编制了总部所有岗位的职位说明书；并指导各事业集团完成管理制度、部门职责的设计和制定；
· 对现行的计划预算体系进行全面深入地完善和调整，制定并完善了全面预算管理、公司资金管理的流程和制度；
· 结合职位评价调查，全面构建有效激励和约束员工的薪酬、高管激励和绩效考核体系；
· 在公司以前改制的基础上，完善并制定了公司存量人员的利益安排计划、公司核心人员的增量股权激励，前瞻性地预留股权给集团发展急需引进的高级人才；
· 项目中组织多次的管理理念、知识和技能的培训，项目后进行跟踪服务。 |
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| 项目成果： |
· 集团管理诊断报告
· 集团公司战略和股份公司战略
· 公司股权激励方案
· 组织结构与管理体系设计方案、公司各部门管理制度汇编、部门职责与岗位说明书
· 集团高管薪酬与激励方案、集团薪酬制度、高管薪酬考核管理办法、集团绩效管理手册 |
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| 客户评价： |
我们对本次咨询的成果给予高度的评价和认同。在为期四个月的咨询中，新华信正略钧策的专家们以对行业和企业的准确把握，以高度的责任感和外部专家的独立客观精神，对企业进行深入的内外部调研与分析，提出了战略方向、实施办法及与战略相适应的管理模式、薪酬与绩效考核体系。通过对广大员工的培训和引导，传播了先进的管理理念，为企业变革奠定了基础。
新华信正略钧策的管理诊断，简明准确，敢于直言；设计的方案，有理有据，系统科学，细致完善，具有极高的操作价值和指导意义！
新华信正略钧策的贡献不仅仅在于提出了一系列价值很高的咨询报告，也在于高度的责任心和对工作一丝不苟的态度。在整个咨询过程中，双方密切配合，建立了良好的合作基础。 |
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