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薪酬管理与行业关系浅述

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【摘要】:
薪酬管理体系几乎不会因为行业不同而有明显的差异,但是薪酬管理策略/举措会因为行业特点而有所不同。

薪酬管理与行业关系浅述

 

薪酬管理体系几乎不会因为行业不同而有明显的差异,但是薪酬管理策略/举措会因为行业特点而有所不同。

 

不管是金融行业、房地产行业、还是制造行业,自其形成组织的那一天开始,不管是法人还是非法人,管理层级天然产生;不管领导者分成几层,员工分成几层,不同的层级必然承担不同的职责和权利。而薪酬管理体系搭建也就是为了实现匹配不同的职责和权利而进行的利益分配。薪酬管理体系搭建一般根据职级可分为年度薪酬管理模式和月度薪酬管理模式。领导层级越高,其工作能力和工作表现越需要更长的时间才能被体现出来,因此常采用年度薪酬管理模式,年度薪酬一般也是跟绩效挂钩的,往往是一个区间值;而员工常采取月度薪酬管理模式。一般情况下,月度收入相对固定,年度收入是月度收入的固定倍数,算是一个相差不大的既定值。

 

在组织/企业正常运营的常规逻辑下,薪酬分配时需遵循公平性原则,原因无外乎:留住想留住的人、激励所有留下的人、最终目的是为了组织的持续发展。

 

较之内部公平性,外部公平性是更难秉持的原则,因为从企业角度来看,外部公平性需要对标市场薪酬水平,可能会带来一定的薪酬成本。那么企业必然考虑要不要承担这部分成本,这部分成本能不能带来超过成本的价值,或者说外部公平性兼顾后带来的价值是不是比其他员工管理方式带来的价值更大,比如工作环境和氛围,人文关怀等举措。

 

虽然行业对薪酬管理体系搭建影响不大,但是行业差异往往带来岗位设置的差异。比如有些公司会有技术岗、研发岗,有些公司会有销售岗、生产岗。不同的工种都有其价值,但工种的不同在保障企业获取利润的能力有所差异,同时企业对不同岗位员工获取的难易程度也不同。比如对于生产岗,如果人手不足,企业通过不断提高工资或者其他综合手段总能招聘到所需的人,那么企业对这类岗位人员的招选用育留控制能力强,能够保障生产环节的产品供应;但是对于销售工作,公司管理层大多数情况下不直接接触客户,对于是否能获取客户订单的控制能力是有限的,更多的是依赖销售人员的能力,所以企业对销售环节的风险控制能力相对较弱;同理对于研发人员,公司可以要求研发岗位员工实现既定目标,但既定目标是否是合理的、是否是正确的,很难在起初得到认证,需要依赖研发人员在过程中的实践,而且公司几乎不能有效控制研发人员去创造出更有价值的产品/服务,因此公司对于研发环节的控制能力也不强。

 

公司为了增强对销售、研发等环节的风险控制能力,比较有效的手段,就是加大对此类岗位的激励,让销售、研发等类似岗位上的员工为了获取更高的薪酬收入,而主动努力。所以销售类岗位在薪酬管理上往往采取高绩效模式,也就是提成/奖金的占比相对较大,尤其是对比同职级的其他岗位族群。

 

研发类岗位在薪酬管理上往往也采取高绩效模式,但此处的高绩效模式区别于销售岗的高绩效模式,常采用绝对金额,而不是绩效工资的占比。研发人员的绩效工资占比往往不适宜太高,如果绩效工资占比高,那么总体薪酬收入肯定是采取了领先或者相对领先策略。原因有二,一方面是投入产出比理论决定研发类岗位本身的市场价值高;另一方面是市场供求关系,高端技术研发人才供应的不足,供不应求造成的价值高涨。

 

此外,也是基于增强激励性,提高风险控制能力这点,对于研发人员,公司除了高激励的薪酬管理方式外,为了进一步激发其主观能动性,OKR的绩效管理模式应运而生,回顾OKR的兴起历程就能印证这一点。