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绩效考评的六大误区

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【摘要】:
在新一轮国企改革的浪潮中,国企员工的工作绩效如何正确评价成为了热点议题之一,各地方国有企业在体制机制改革后,绩效评估正在试验中。从乡镇国企到像央企这样的大公司,领导者们都想知道如何避免走入绩效评估的误区,使得他们能用好绩效评估这个工具。

绩效考评的六大误区

 

在新一轮国企改革的浪潮中,国企员工的工作绩效如何正确评价成为了热点议题之一,各地方国有企业在体制机制改革后,绩效评估正在试验中。从乡镇国企到像央企这样的大公司,领导者们都想知道如何避免走入绩效评估的误区,使得他们能用好绩效评估这个工具。

 

根据相关统计研究数据,发现只有十分之一的经理对其公司进行绩效评估的方式感到满意,只有十分之一的人力资源主管认为绩效评估产生了准确的信息。笔者有十多年的团队管理经验,经历过外企、私企和国有企业的绩效考评,每年也都需要做若干次绩效考核评估。

 

公司希望帮助员工看到他们的优势并弥补他们的弱点。但是笔者发现,几乎普遍的,各类企业都或多或少存在一些领导者错误地使用了绩效考评的工具,从而走入绩效评估的误区。总体而言,有六个误区特别值得重视。

 

误区一、绩效考核就是业绩表现

 

绩效考评的目的是提高工作业绩,但是有些管理层员工进入了另外一个极端,就是把绩效考评完全等同于工作业绩,把考核绩效简化为对某几个财务指标的考核。

 

这个一个明显的误区。对于员工的绩效考评,不能仅仅关注个别财务指标的达成与否,它至少还要包括其他三类内容:一是来自客户的指标,二是来自管理方面的指标,三是来自学习发展的指标。如此这样,才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。

 

误区二、绩效考核就是评价个人

 

现代企业管理的绩效考核,本意应该是对工作表现的考核,这就意味着在考核对象不同于中国传统意义上的对人进行评价。传统的考核是对人品质的评价,包括针对德、能、勤、绩的考核,这是从行政部门的考核中延伸过来的,本质上考核的是一个人的品质,而非人的工作表现。现代的绩效考核强调的是考核工作结果。

 

作为企业,考核员工绩效表现只需考核员工与企业战略目标相关的部分。现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分,至于你勤勤恳恳、任劳任怨,那首先要看是否跟企业整体的发展目标有关系。

 

误区三、技术岗位的考评等同于技术能力的表现

 

无论岗位技术多么的高,它也需要“软”技能。语言沟通能力较弱的程序开发人员将难以作为团队的一员高效工作。对于建筑师而言,为客户会议做好准备和守时精神与客户经理的要求一样高。

 

以“企业运动员”的方式进行绩效评估。管理咨询公司鼓励每个创业团队成员锻炼开发他们客户服务能力、演讲技巧能力、写作能力、业务发展能力等不同领域的专业知识。尽管公司确实评估了员工的特定专业工作技能,但绩效评估首先侧重于培养全面的专业人士。

 

误区四、绩效评估制造对立

 

绩效评估应该是对话,而不是对立。没有任何短语能像“绩效评估”那样让员工感到恐惧,但只有管理层头痛如何解决问题无助于下属员工的成长,当然也无助于优秀员工的流失。很多企业担心绩效考核不利于内部团结,让员工感觉我工作很累了领导还要给我增加指标,但是更多的企业在想办法缓解这种矛盾,更好地沟通不失为一种首选的方案,例如某知名国际品牌服饰巨头最近摒弃了机械地执行绩效面谈流程的规定,转而采用一种非正式的面谈流程,鼓励员工和领导者在一年内会面12次。

 

不必完全放弃绩效指标和文档,但不要让这个流程产生不需要的紧张对立气氛。要求员工至少每季度安排一次评估或发起绩效对话,考虑散步或午餐会议,这往往不如面对面地评论那么令人生畏。在绩效面谈时穿着随意,这样员工就不会觉得他们正在坐下来进行第二次工作面试。

 

误区五、 领导者只需要来自上层的反馈

 

很多时候,绩效评估都朝着一个方向推进:自上而下。不幸的是,这遗漏了最需要反馈的人:领导者。工厂车间员工了解公司政策在实践中的效果,这意味着领导者只有通过员工才能获得他们所需要的做出更好决策的洞察力。这种反馈可能很难听到,但正如一位餐馆老板所了解的那样,这是建立一家可持续发展公司的关键。

 

正略咨询推崇因地制宜的开展绩效评估方案,有时候也需要自下而上的绩效评估方法,在企业文化建立,创意汲取等领域,给团队成员更多的自主权,让中层、甚至基层主动提出一些考评指标。

 

但是过早的引入360度考核也不可取,360度考核有一个前提条件就是三稳定,即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定以及人员相对稳定。而目前国内的企业大部分处在成长期,内外部的情况变化都非常快,造成了企业的战略变化很快,组织架构经常调整,人员更是像走马灯一样的换来换去,在这种情况下,360度考核是行不通的。

 

误区六、胡萝卜不如大棒更有效

 

有的企业负责人认为,只要我在企业中树立威信,赏罚分明,就不再需要去搞绩效考核那一套东西。其实,现代企业管理绩效考核有两个目的:一是绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展,促进员工在绩效方面的不断提升和改变。二是为人事决策提供依据。也就是说,绩效考核的结果,是用来与奖金、薪酬、人员的任用、人员的培训以及晋升等人事决策挂钩的。

 

正略咨询研究发现大多数企业绩效考核的问题是和人事决策挂钩不够紧密。首先要通过绩效考评解决员工能上能下,能进能出的问题。员工的晋升应当有绩效考评作为支撑,员工的减薪降职也应该同绩效考评相互挂钩。其次要注意方式方法,有时太过严厉的批评反而会刺激员工的逆反心理,这个问题在越来越多的新世代员工加入公司后更加值得重视。如果团队成员的表现确实存在问题,请和他们一起找出缺点和成长步骤,让其制定绩效改进计划,并给员工三到六个月的时间来显示改进效果。如果该员工个人的表现仍然低于标准怎么办?告诉他们绩效考评不好的结果足以解除劳动关系。最后将人事管理工具和绩效考核紧密结合,不能仅仅局限于涨工资。正略咨询的研究表明,虽然99%的雇主通过加薪来激励绩效,但只40%的雇主认为这样做是有效的。询问表现最好的员工,他们是否喜欢更大的项目平台,更好的福利、晋升机会或培训机会。使用绩效工具来确定哪些员工符合条件,以确保公司的奖励制度不会让其他员工产生某些员工受到特殊待遇的印象。

 

每个人都渴望得到反馈。绩效评估旨在以有意义、协作和可操作的方式提供反馈。然而,做得不好,领导者所面对的局面反而会恶化。