正略观点

 

原创文章

新闻资讯

正略书院

正略管理评论

正略咨询

Copyright © 1992-2021  正略钧策集团股份有限公司    备案号:京ICP备07003398号-2 

国有企业二级子公司分类定级与薪酬策略的关联

浏览量
【摘要】:
随着国有企业改革的不断推进,国企分类管理逐步推进到实施层面,尤其是对拥有较多子公司的企业集团而言,对二级子公司的分类定级成为工作要点,因为对子公司的分类定级能为企业管控、人力资源管理等工作奠定基础。其中,为了推动子公司实现业绩要求,推动企业集团的整体发展,在薪酬政策方面需要分类施策,这也有赖于对子公司的分类定级。

国有企业二级子公司分类定级与薪酬策略的关联

 

一、总体背景

 

随着国有企业改革的不断推进,国企分类管理逐步推进到实施层面,尤其是对拥有较多子公司的企业集团而言,对二级子公司的分类定级成为工作要点,因为对子公司的分类定级能为企业管控、人力资源管理等工作奠定基础。其中,为了推动子公司实现业绩要求,推动企业集团的整体发展,在薪酬政策方面需要分类施策,这也有赖于对子公司的分类定级。

 

某地方国有企业集团(以下简称“H集团”)前身是基础设施建设公司,后续H集团为谋求发展,由基础设施建设行业逐步扩展至四大产业板块,管理的二级子公司数量也逐步增至8家。随着H集团逐步明确“十四五”期间的战略方向,以及外部环境不断变化,H集团下属的二级子公司数量可能继续增多。为推动H集团顺利开展战略实践,推动战略目标的实现,除不断调整组织架构、推动产业板块的专业运作外,还需加强对二级子公司的分类管理,并匹配相应的薪酬策略及其他人力资源管理措施。

 

二、现状及问题

 

H集团作为地方国有企业集团,以服务地方发展为己任,因此经营涉及的产业板块多且杂,直接管理的二级子公司数量虽然不多,但所处行业特点、业务性质、业务成熟度、业务规模各不相同,难以用同一标准开展管理。H集团曾在二级子公司的管理方面耗费很多精力,例如用相似的指标考核主业处于不同行业的二级子公司,无法推动部分子公司提升业绩;以及用同一薪酬标准激励各二级子公司负责人,无法充分发挥激励效果等。因此需要分类施策,基于二级子公司的自身特性,科学合理地分类,为后续薪酬管理及其他管理措施奠定良好基础。

 

三、解决方案

 

为更好地激励二级子公司核心人员,需对二级子公司进行更合理的细致的分类,除参考《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》等相关政策对子公司进行分类外,还需对特定类型的子公司进行等级划分,便于匹配更有针对性的薪酬策略。

 

01、分类

 

在对国企的类型划分方面,接近一半的省级直辖市将国企划分为三类——竞争类、特定功能类、公益类(或公共服务类),剩余的省级直辖市采用二分法,将国企划分为商业类与公益类。由于H集团的产业板块不涉及公益领域,正略咨询将二级子公司的类型划分为市场竞争类与特定功能类,划分依据为功能定位、行业准入条件、公司资源配置特点三大维度。划分维度的制定主要参考了国家相关政策对市场竞争类和特定功能类企业的定义,具体划分依据如下表所示。

 

 

在类型划分的过程中,可以通过对每个划分维度赋分、对市场竞争类和特定功能类的类型进行分数界定、随后计算各二级子公司总分并分类的方式;也可以通过在符合各二级子公司特点的划分依据下打勾,打勾数量多的一类即为子公司所属类型的方式,对二级子公司进行初步的分类。

 

02、定级

 

由于市场竞争类的企业以经济效益最大化为主要目标,且所处的行业市场竞争较为激烈,核心人员的流动更为频繁,该类型的公司核心人员需要匹配更有针对性的薪酬策略,以确保核心人员的稳定性及公司的长远发展。而特定功能类主要以完成重大战略或专项任务为主要目标,行业差异带来的薪酬差异不会过大,可通过宽带薪酬解决各特定功能类子公司核心人员的薪酬诉求。因此正略咨询仅对H集团的市场竞争类子公司进行定级。

 

薪酬策略与企业诸多因素相关,其中处于不同生命周期的企业有不同的特点、矛盾和问题,在较为精准地判断企业所处生命周期的基础上,如果能进行阶段性的、策略性的薪酬体系设计,驱动员工改变行为来适应企业战略目标和价值导向,会更有利于企业实现长远发展。

 

因此基于市场竞争类子公司经济效益最大化的发展目标,将市场竞争类子公司的等级评判标准分为营收增长率、现金收益比两大维度,基于两大评判标准将市场竞争类企业划分为创业期、成长期及成熟期。由于H集团整体成立时间不长,暂不设置衰退期的分类。具体划分依据如下表所示。

 

 

其中,处于创业期的企业营收增长率虽然较低,但基本为正数,且呈逐年上升态势,现金收益比则相反,为负数;处于成长期的企业营收增长率较高,且逐年上升,现金收益比为正数;处于成熟期的企业营收增长率很低,增长缓慢甚至出现负增长,现金收益比为正数,每年的变化不会很大。

 

03、匹配薪酬策略

 

完成对市场竞争类的二级子公司的定级后,对所有类型的二级子公司匹配有针对性的薪酬策略,以实现对二级子公司员工的有效激励。具体而言,特定功能类的二级子公司的业务范围及组织架构的变动幅度一般不会很大,岗位职责也较为明确,与集团较为相似,正略咨询建议将特定功能类的二级子公司的员工薪酬纳入集团薪酬体系内进行统一管理。

 

对市场竞争类的二级子公司而言,处于创业期的企业对核心人才的需求非常强烈,但无法承担较高的薪酬成本,因此建议仅对核心人才实行领先型的薪酬策略,例如对标市场75%分位值,将其余员工的薪酬纳入集团薪酬体系内进行统一管理。处于成长期的企业对人才的需求较为强烈,且前期发展积累的资本实力极大地提高了对员工薪酬的支付能力,建议整体采用领先型的薪酬策略。处于成熟期的企业对外部人才的吸引力较强,且内部管理更为规范,建议关注内部公平性,基于岗位价值制定差异性的薪酬标准,整体对标市场50%分位值。

 

四、结语

 

在国家倡导国企深化改革实践,做强做优做大国有资本和国有企业的大背景下,各级国有企业均需积极响应国家号召,逐步落实国企改革的具体措施,从细化对二级子公司的分类定级、匹配薪酬策略、加强对员工的薪酬激励等方面着手,不断增强企业活力,为壮大国有资本、推动国有企业可持续发展筑造更为坚实的管理基础。