正略观点

 

原创文章

新闻资讯

正略书院

正略管理评论

正略咨询

Copyright © 1992-2021  正略钧策集团股份有限公司    备案号:京ICP备07003398号-2 

市场化转型下的轨道交通企业如何优化高管薪酬绩效体系

浏览量
【摘要】:
随着“交通强国”战略的深入推进,轨道交通投资建设进入黄金发展时期。如何实现轨道交通行业内企业可持续发展,使其成为具有旺盛生命力的市场主体,满足快速城市化进程对城市轨道交通不断增长的需求,已成为业内讨论的热点问题。

市场化转型下的轨道交通企业如何优化高管薪酬绩效体系

 

一、引言

 

随着“交通强国”战略的深入推进,轨道交通投资建设进入黄金发展时期。如何实现轨道交通行业内企业可持续发展,使其成为具有旺盛生命力的市场主体,满足快速城市化进程对城市轨道交通不断增长的需求,已成为业内讨论的热点问题。随着轨道交通企业的市场化转型加快,企业兼具功能型和市场化的双重属性,在集团组织架构、业务类型、发展目标、自身定位等方面均有重大改变。此时,为建立与企业战略规划体系相适应的人力资源体系,往往会对薪酬绩效体系优化提出新的要求。本文以某轨道建设集团为例,探讨轨道交通企业在市场化转型背景下的高管薪酬绩效体系优化方案。

 

二、轨道交通企业市场化转型的相关背景

 

城市轨道交通是指在城市(含市区与郊区)中利用轮轨(或其他运转方式)系统的列车进行大中运量的快速公共交通的总称。自出现以来,这种运输方式就以其特有技术优势和经济优势,通过各种技术形态,承担起城市,特别是特大、大城市交通网络的骨干运输任务。城市轨道交通企业,是世界绝大多数城市中轨道交通网络发展的实践主体。在我国已经开通轨道交通服务的城市中,城市轨道交通企业作为城市运输市场的主体,以企业形式出现在运输市场中,相对垄断地承担着城市轨道交通网络的建设、运营与管理任务;同时,又因行业的特殊性,在组建之初就受到政府在价格、质量、安全方面严格的管理,过多承担了政府的行政目标任务,放弃了部分属于企业的、在市场中的行为自主选择权,处于以完成政府指令性指标为主要任务的尴尬境地。这种情况之下,企业往往在经营活动中处于被动地位,经营效率低、服务水平差,丧失可持续发展的动力。

 

如何使城市轨道交通企业通过市场化转型,实现可持续发展,形成“投资——建设——营运——盈利——再投资”的良性循环,成为我国各大城市在大规模发展城市轨道交通中不得不面对的重大课题。这一课题包括了一系列子课题,其中,如何设计相适应的薪酬绩效体系,是人力资源体系中的重要模块。在轨道交通企业市场化转型的过程中,高管人员在企业战略目标实现方面具有重大作用,如何以价值创造为核心、完善激励约束机制、提升高管的管理能力和水平、推动业务发展策略的实施和企业战略目标的达成,是本文案例讨论的重点。

 

三、市场化转型背景下高管薪酬绩效体系优化典型案例

 

案例企业由原项目公司进行市场化转型,在集团组织架构、业务类型、发展目标、自身定位方面均作出重大调整。其中,自身定位由单一对项目进行管理的功能型企业,转变为目前自主获取项目,进行项目建设及管理的“功能型 + 市场化”的轨道交通建设专业化企业。在与之相适应的人力资源体系中,高管人员的工作内容发生转变,既需要保证原有功能型企业项目管理职能的落实,同时面对日益激烈的市场竞争,更需要加强对获取项目、推动业务发展的重点激励,以推进轨道交通企业市场化转型加快进程。以下,针对该企业高管人员薪酬绩效体系优化,提出方案进行探讨,提供经验借鉴。

 

01、方案一

 

保留原有功能型企业定位下的高管人员考核指标体系,在此基础上加入反映市场化企业定位的轨道交通项目考核指标,对考核周期内的项目数量、项目规模、项目类型、项目获取难度等进行量化,采取高风险高激励性薪酬绩效设计方案。由于高管人员的管理内容,在原有项目管理职能基础上,新增了项目获取、建设、管理等业务职能,因此需加大激励系数。例如,在原有功能型企业定位下,激励系数为0.8-1.2,优化后的激励系数设置为0.8-1.5,可以更好的对企业业务开展进行激励。

 

优点:原有指标体系全部保留,没有变化,在企业实际操作中更为简单。

 

缺点:将“功能型 + 市场化”双重属性定位下的考核指标体系视为一个整体。在轨道交通企业市场化转型初期,如短期内无法获取项目,则连带影响到原有功能型企业下高管管理职能的考核,挫伤工作积极性,无法发挥正向激励作用。

 

02、方案二

 

保留原有功能型企业定位下的高管人员考核指标体系,在此基础上设置发展系数,体现对高管人员的薪酬绩效市场化增项激励。如短期内无法获取项目,则发展系数为1。如项目获取则对考核周期内的项目数量、项目规模、项目类型、项目获取难度等进行量化,综合考虑因素设置发展系数。

 

优点:在保留原有指标体系的基础上额外设置发展系数,不影响原有功能型企业定位下的高管考核。

 

缺点:对市场化定位下的增项激励不足。在轨道交通企业市场化转型初期,面对企业战略的调整和目标的制定,需要强有力的激励以转变员工思想认识,克服市场化转型困难。发展系数的设置给予了高管人员在获取项目上的空间,造成寻求转变的动力不足。

 

03、方案三

 

保留原有功能型企业定位下的高管人员考核指标体系,在此基础上增设专项奖,体现对高管人员的薪酬绩效市场化增项激励。根据获取项目的数量、规模、类型、获取难度进行激励。

 

优点:原有指标体系全部保留,没有变化,在企业实际操作过程中更为简单。

 

缺点:该考核方式将项目专项激励独立出来,与“功能型 + 市场化”的企业定位相悖;对市场化定位下的增项激励不足,寻求转变的动力不足,不利于企业快速推进市场化转型进程。

 

四、总结与展望

 

高管作为公司的核心人物,是相对稀缺的人力资源,且追求自我效益与公司利益最大化之间的协调统一,在很大程度上影响着高管对公司平台的选择。为了最大限度激发高管的人力资本,加快市场化转型进程的推进,保证企业战略目标的顺利实现,公司必须保证高管薪酬绩效体系的优化,包含激励与约束相统一的原则。激励能够为高管更好的实现公司经营目标和业务开展起到积极作用,而约束机制作为反向激励,保证了公司经营情况与高管薪酬绩效水平的关联度。

 

轨道交通企业的市场化转型不是一蹴而就的,随着技术发展和政策变更不断进行着更新和演化,随之而来的人力资源体系课题需要更新的思路、理论和方法来探讨。