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国有企业员工激励那些事

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【摘要】:
国有企业是一类很特殊的存在,作为一种生产经营组织,同时具有商业性和公益性的特点。其商业性体现在追求国有资产的保值和增值;其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标,起着调和国民经济各个方面发展的作用。2020年,启动国企改革三年行动明确提出,要全面完成国有企业公司制改革。本文重点分析国企在劳动分配改革方面遇到的问题。

国有企业员工激励那些事

 

一、国有企业员工激励的难点

 

国有企业是一类很特殊的存在,作为一种生产经营组织,同时具有商业性和公益性的特点。其商业性体现在追求国有资产的保值和增值;其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标,起着调和国民经济各个方面发展的作用。2020年,启动国企改革三年行动明确提出,要全面完成国有企业公司制改革。本文重点分析国企在劳动分配改革方面遇到的问题。

 

01、岗位差异问题

 

理念上知道岗位之间是有差异的,但操作上又不接受通过岗位价值评估拉开的差距。

 

02、业绩差异问题

 

大多数国企是能够接受绩效考核的,希望拉开差距,但不希望浮动工资比例太高,或绩效考核系数差异过大。

 

03、业绩评价结果

 

小部门人员比例难配置,容易发生轮流坐庄。

 

以上是国有企业员工激励项目中的常见问题,笔者根据多年咨询经验,结合项目运作中遇到的实际问题,进行逐一解析并给出相应操作建议。

 

二、国有企业员工激励的破题思路

 

01、岗位差异问题

 

目前常用的区分岗位价值差异的方式是岗位价值评估,一般是在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对位置,并据此建立岗位价值序列的过程。这是一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责和对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的方法。

 

在实际操作中,很多国企会认为这个工作是组织安排并不是个人选择的结果,因此不宜把岗位先天就区分为三六九等。为了避免这方面的冲突,又能在一定程度上体现岗位的区别,我们通常建议通过对工作目标的评估拉开差距,实现不同部门和不同岗位之间因为承担工作任务的不同而收入不同的目的,承认岗位之间的差异,同时又能够鼓励员工承担更高的任务目标。

 

02、业绩差异问题

 

在大多数国有企业,是承认业绩表现不一样的人收入应该不同的,但是如何界定业绩表现不一样,尤其是大家分工不同,如何保证考核的公平性?

 

在实际操作中,一方面要尽量保持同类指标的考核标准一致。首先将指标分为经济类指标和进度类指标,经济类和进度类分别设置不同的计分规则,不论是什么岗位,指标定的高低,考核的计分规则是一致的,以保证相对的公平性。

 

另一方面,对于从事相同工作的员工,在考核得分相同的情况下,因其所承担工作任务目标的差异,在最初的工作目标评估中就会体现一定的差异,由此在实际获得的薪酬上就能有所区别。

 

03、业绩评价结果

 

业绩评价结果通常是大家最为关注的地方,结果出来后接下来就是薪酬兑现了,因此,业绩评价结果通常也是矛盾最突出的环节之一,关于业绩评价结果通常有以下几个问题:

 

(1)业绩结果区分问题:考核系数如何兼具共性与个性。

 

针对如何确保考核系数既要相对公平,又能给各位管理人员一定的调节权限和空间的问题,通常我们会在季度考核系数确定的时候给予一定的系数区间,以便管理人员根据实际需要进行调节,但是不管系数如何调整,整体的分布比例是不能变化的。如此既保证了给予权限和空间,也避免了所有人结果基本趋同的老好人倾向。

 

各部门也可根据部门内员工绩效考核等级自行进行绩效工资及奖金分配,但分配结果必须体现激励力度,差距必须不小于系数参考值差距幅度。

 

(2)破解小部门考核评优难题。

 

在操作中经常会遇到10人甚至5人以下的小部门,这时候如何对部门人员进行强制分布?

 

通常我们有两种操作方式,一种是按照季度叠加人次来进行比例切分,把不同绩效等级分配到四个季度,每个季度根据当季度的表现结合部门的整体人员分布比例进行个人绩效等级确定。另一种是按照小团队叠加来进行比例切分,也就是小的部门组团进行评优评先,这种情况需要组团的几个部门之间相互比较了解,在实际应用中总部部门用的比较多。

 

(3)规避轮流坐庄问题。

 

我们在国企的考核中,经常遇到但很难解决的一个问题就是:轮流坐庄,别人什么都按规矩来,但是规矩并没有说必须谁是优秀,那我就跟大家商量好,这次你优秀,下次把优秀给他,如此你好我好大家好。

 

为了解决这个问题,我们想了很多办法,但是效果都不太理想,最后在客户的启发下找到了解决思路,那就是:把优秀的放到一起,集体排名,优中选优。

 

简单来讲,各部门根据部门的人数按比例进行推优,各部门推荐出来的这些优秀员工再放到一起集中进行述职评价。评委由各部门平均抽调,要规避某个部门评委数量多话语权大而导致不公平。如果部门推荐的并不是真正优秀的人,那么在集中评价中大概率会排名靠后,因此部门的优秀指标就等于拱手相让给其他部门,以此来倒逼各部门推荐出来的都是在部门内真正表现好的员工,这样才有机会在集中评价环节把最终的部门优秀拿到手。

 

三、国有企业员工激励实施结果

 

总的来看,以上关于国企激励的设计理念和实施过程容易被客户所接受,降低了项目的操作难度。从实施结果来看,基本与大家的预期相一致,保证了激励的有效性。同时,也符合为岗位付薪、为业绩付薪的理念,符合企业化管理的要求,也符合市场的普遍认知,在企业实践中取得了良好的效果。