正略观点

 

原创文章

新闻资讯

正略书院

正略管理评论

正略咨询

Copyright © 1992-2021  正略钧策集团股份有限公司    备案号:京ICP备07003398号-2 

业务流程优化“三部曲”

浏览量
【摘要】:
在《企业走向以“流程”为中心时,如何导入流程管理》(点击查看)一文中,我们曾讨论过流程管理职能部门如何打开工作局面,即深入业务一线、了解业务运行现状,运用流程思维、方法和工具,尝试解决一些困扰业务人员已久问题。

业务流程优化“三部曲”

 

《企业走向以“流程”为中心时,如何导入流程管理》(点击查看)一文中,我们曾讨论过流程管理职能部门如何打开工作局面,即深入业务一线、了解业务运行现状,运用流程思维、方法和工具,尝试解决一些困扰业务人员已久问题。例如,物料需求计划不准确导致库存成本攀升;订单处理不及时导致生产衔接不畅;配送总是延迟导致外部客户投诉居高不下等等诸如此类,关乎企业内部运营效率、质量、成本、风险和外部客户满意度的问题。以上业务问题正是流程管理专业人员擅于解决且能够解决的问题,解决的手段可以用“流程优化”四个字概括,但流程优化并不是一个简单的工作,本篇文章就来谈一谈业务流程优化“三部曲”:业务流程调研;业务流程梳理;业务流程优化。

 

一、业务流程调研

 

业务流程调研,是流程管理人员主导的,为了深入了解企业业务运行情况和问题而组织的一项基础工作。首次开展业务流程调研,其实是流程管理人员的首次“亮相”,颇有一些“不成功、便成仁”的意味。因此业务流程调研应该是有组织、有计划、有目标、有成果的。行动建议如下:

 

流程调研项目立项,成立专项项目组。业务流程调研是一个牵一发而动全身的工作,流程管理部门的人员到业务一线去了解业务真实情况,必须得到业务人员广泛的支持和配合,否则寸步难行。流程管理部可以向企业高层申请项目立项,并为此次行动成立专项工作组。项目组人员配置包括:企业高层管理人员(拥有资源配置和关键决策权)、业务高层管理人员(掌握业务发展全局)、业务核心骨干(深知业务具体痛点)、流程管理专业人员(精通流程管理专业知识)、IT专业人员(为业务流程信息化提供支撑)

 

制定项目目标计划,召开调研启动会。流程管理部门需要制定本次业务调研的背景、目标、计划、所需资源、具体实施方案;调研方案获得通过后,在被调研业务范围内召开调研工作启动会,一是为了明确项目目标,使各方参与者达成共识;二是介绍调研方案,为后续调研工作顺利开展做铺垫。

 

实施调研,理解业务逻辑、识别核心问题。到业务单位后,首先应与业务管理人员、核心业务骨干进行深入交流,了解业务经营模式、业务发展现状、业务面临的问题,以及业务未来发展思路、发展目标和关注的重点。通过访谈可以使流程管理专业人员快速了解业务,并为后续流程梳理、优化与改进工作提供指导。初次交流后,流程管理人员需要快速输出三项关键成果,分别为:《业务流程框架》《业务核心问题清单》《(与核心问题相关的)业务流程目录》。

 

 

输出成果后,需与上述人员沟通三项成果:是否正确描绘了业务逻辑、是否是业务当前面临的核心问题,以及对核心问题相关的业务流程进行确认并提出初步优化思路。特别需要注意的是,在与业务人员首次沟通时,切记不要上来就摆弄专业的流程术语,而是用业务语言沟通业务问题,只有这样双方的沟通才能在一个频道上,业务人员才会愿意与流程管理人员沟通。初次沟通后,流程管理人员运用流程专业知识、工具对业务问题进行分析判断、输出成果、形成优化思路后,进行二次沟通时,可以适当运用流程思维去引导业务人员思考问题和讨论优化方向目标。

 

二、业务流程梳理

 

明确对业务发展产生影响的关键流程后,下面就是对这些关键流程进行梳理和优化。下面先来介绍流程梳理:

 

流程梳理是一个细致的工作,目的是还原流程现状、发现问题环节、明确优化方式;业务流程梳理,是流程管理专业人员带着业务人员进行梳理。

 

具体流程梳理一般无需管理和业务高层人员参与,主要参与者包括该流程相关的责任部门经理、流程责任人、流程各环节的执行者、流程管理专业人员、IT专业人员。企业的组织模式往往是纵向直线职能制,而业务活动流则是横向流转的,因此梳理业务流程时,特别是跨部门流程,流程相关的所有部门人员的共同参与尤为重要;而IT专业人员的参与,可以在流程梳理过程中识别信息化接口、提出信息化建议,为下一步流程信息化工作奠定基础。

 

流程梳理时需要流程管理专业人员用流程思维、流程工具,逐步引导业务人员描述业务活动。业务人员虽然是实际活动的执行者,但让其正式地去描述流程活动的时候,可能会遇到说不清楚、说不完整的情况。一是部分业务人员缺乏流程思维;二是不了解流程全貌,仅是某一环节的执行者。以下工具表可帮助理清思路,提高流程梳理效率和质量,供大家参考使用。

 

 

流程梳理过程需要结合当前的法律法规、企业制度、内控、标准。一个流程当前之所以如此运转,必然有一定的原因,不能贸然下定论。笔者曾梳理过工程建设管理领域的业务流程,流程数量、流程复杂性、流程梳理难度大大高于一般业务流程,那是因为工程建设管理领域有非常严格细致的法律法规、标准要求,同时企业对工程建设项目的控制也比一般流程要多,因此相对复杂。对于进行流程梳理,需要结合客观实际,进行优化时更不能突破法律法规和内控合规要求。

 

三、业务流程优化

 

业务流程优化,是从流程角度审视业务、解决业务问题的关键。流程优化有层次之分,正如企业流程分为高阶、中阶、低阶流程。高、中阶流程优化,需要从企业整体战略目标、业务发展策略出发,结合当前制约业务发展的问题,进行业务流程系统重组;高阶流程重组后,会对具体流程优化产生较大影响。如果不涉及高、中阶流程的低阶流程优化,则是非常具体的活动,优化思路主要围绕具体流程目标,对流程涉及范围、流程角色、流程环节、流程标准、信息输入输出、流程运转时效等方面进行优化,或者完全改变某一具体业务活动流转的方式。