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国企集团管控需因企制宜

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【摘要】:
作者:正略咨询刘志鹏今年7月,习近平总书记在长春市考察调研国企时说,“我们要向全社会发出明确信息:搞好经济、搞好企业、搞好国有企业,把实体经济抓上去。”而这与2014年中央国资委宣布国投、中粮、中国医药、中国建材、新兴际华、中国节能等六家央企启动“四项改革”试点整整相隔一年时间。从当前的政策和市场方面来看,笔者认为,中国的国企改革总体方案出台已箭在弦上,预计国资委很快将下发一揽子的国企改革方案文件

作者:正略咨询刘志鹏

今年7月,习近平总书记在长春市考察调研国企时说,“我们要向全社会发出明确信息:搞好经济、搞好企业、搞好国有企业,把实体经济抓上去。”而这与2014年中央国资委宣布国投、中粮、中国医药、中国建材、新兴际华、中国节能等六家央企启动“四项改革”试点整整相隔一年时间。从当前的政策和市场方面来看,笔者认为,中国的国企改革总体方案出台已箭在弦上,预计国资委很快将下发一揽子的国企改革方案文件。而拥有大量国企的装备制造行业必将受到深远的影响,例如,上海国际集团就很可能将受让上汽集团股份,成为上汽集团控股股东。

通过分析十八届三中全会的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》的精神,我们可以判断国企改革的核心就是实现政府对国有企业从“管资产”到“管资本”的重大转变。也就是说国资委不再通过“管人”和“管事”,来“管资产”,而是要把这个权利下放给国有资本投资运营公司。在这种组织形式下,原来的“国资委—国有企业”的两层结构将转为“国资委—国有资本投资运营公司—混合所有制企业”的三层结构。

但问题也随之而来,国有资本投资运营公司是否能够管好“人、事、资产”?回顾进入21世纪以来的中国国企发展历史,其实就是一部国企兼并扩张的宏篇巨著。而这其中自然不乏各种并购成功以及失败的案例,可谓不一而足。就国有资本投资运营公司管理方面,山东省走得比较靠前,而山东高速并购山东路桥是比较成功、值得借鉴的案例。山东路桥在加入山东高速集团前,已经发展了庞大的资产体系。公司主要是通过对非相关业务剥离缩减资产,来提升公司业务盈利能力。而山东高速集团对山东路桥主要采取的是授权比较充分的财务战略型管控。集团偏重于管理山东路桥的资本回报、战略规划、年度预算,同时监控公司的投资收购事宜,并对其进行合理的审计监察。另一方面,山东高速集团对山东路桥的帮助也非常大。例如,2006年山东高速集团对山东路桥增资至注册资本5亿元,以支持其BOT项目运作。又例如,2012年10月,山东高速集团积极支持山东路桥借壳ST丹化上市成功。

通过山东高速并购山东路桥的成功案例分析,我们不难发现,国有资本投资运营公司的成功关键是对兼并整合而进入的企业因企制宜、合理运用集团管控方式,完善并入企业的管理机制,以确保国有资产保值增值。

根据总部集分权程度的差异,集团管控模式通常分为财务型、战略型、操作型三种典型模式。当集团对子公司进行财务型管控时,总部主要针对子公司的投资合理性、投资风险和投资回报进行管理,对子公司的业务不进行直接管理。在管理手段和方式上,集团总部核心功能是资产管理,将注意力放在财务指标的完成情况方面。并通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控,并不断捕捉资本市场的信息,进行符合投资回报要求的兼并、收购和出卖、转让等。比较典型的财务管理型集团公司包括:GE、和记黄浦、复星等。

当集团对子公司进行战略型管控时,总部还会设置战略规划、审计监控与人力资源服务等职能,主要考核与管理子公司的高管团队,但是并不参与具体的业务操作。在管理手段和方式上,集团总部的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团总部在区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置。并通过战略协调、财务与人事控制影响董事会,支配被控制公司的重大决策和经营活动。运用战略型管控模式的典型公司有壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用这种管控模式。

当集团对子公司进行操作型管控时,总部则设立较多具体的业务管理部门,对子公司的相关业务进行归口管理,有的集团将考核范围甚至扩展至子公司的职能部室。在管理手段和方式上,集团总部的核心功能为资产管理和经营管理功能。通过总部的业务管理部门对子公司的生产、销售、服务、人力资源、财务等日常经营运作进行直接管理,强调公司经营行为的统一及有序分工。在大型企业集团中,完全操作型管控的企业非常少见,但是中国的华为还是比较接近于运用操作型管控模式的企业。

笔者认为,运用三种管控模式的任何一种,或者混合运用三种管控模式,在集团发展目标、企业内部关系、母子公司管理能力、子公司经营风险、客观环境等多个维度上都有着各自的特点和要求。如果子公司属于集团的基础核心板块,有着战略重要性,或者子公司发展存在风险,地理距离又非常靠近总部,那么集团管控应倾向于相对集权的操作型或战略型管控,反之则应倾向于财务型管控。而针对未来将大量出现的国有资本投资运营公司所并入的国有企业,由于其产业相关度不一定高,内部管理一般已形成自我体系或者区域分布较广的原因,偏重于财务型的集团管控应该成为总部的首选。同时,国有资本投资运营公司仍要加强总部投资决策中心、风险监控中心、信息共享中心等的职能建设,确保集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。