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测评系列应用之“为能力付薪”的那点事儿

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【摘要】:
付薪理念总结来说就是3P,即岗位(position)、业绩(performance)和能力(personality)。每个企业在设计薪酬体系的时候都需要思考,同时有不同的侧重点,以能力为主的付薪理念主张依据能力大小来支付薪酬。所以,“追魂三问”也就由此产生: 第一问:什么是能力大小? 第二问:如何评估能力大小? 第三问:能力和薪酬怎么挂钩?  提到“能力”,“素质能力模型”“测评”这两个词各位看官

付薪理念总结来说就是3P,即岗位(position)、业绩(performance)和能力(personality)。每个企业在设计薪酬体系的时候都需要思考,同时有不同的侧重点,以能力为主的付薪理念主张依据能力大小来支付薪酬。所以,“追魂三问”也就由此产生:

 

第一问:什么是能力大小?

 

第二问:如何评估能力大小?

 

第三问:能力和薪酬怎么挂钩?

 

 

提到“能力”,“素质能力模型”“测评”这两个词各位看官就一定不会陌生了。“素质能力模型”就是企业对员工(或某类员工群体)提出的能力标准单,类似于与医院的体检单(单子后面会附上参考值);“测评”主要是针对员工(或某类员工群体)所进行的能力诊断,有点类似于医院的体检过程。

 

每个被测者在测评之后都应该收到一份“体检报告”,如果“体检”的较为全面,那么这份报告里应该有被测者的总体评价和总体提升建议、各细项评价(广义上的素质能力与任职资格相似,不仅包括素质能力项,还可能囊括基本任职条件、知识技能以及职业动机等更多维度)和对应的细项提升建议,或者还会有测评人员在整个公司、所在职业序列或所在岗位的成绩排名情况等。

 

简单地说,这几页纸的测评报告就是对企业目前人员“质”的盘点,进而完成人才发展战略、招聘需求计划、培训管理提升、绩效改进优化、内部人才选拔、员工职业发展等等一系列工作。当然,我们也可以把测评结果应用于薪酬激励方面,将“隐”的能力“显”到薪酬水平上,实现“为能力付薪”。

 

我们来缕缕脉络,从准备测评到薪酬套改,共分三步:

 

一、回答“什么是能力大小?”

 

——建立素质能力模型

 

在整个工作开始之初,首先要建立素质能力模型。科学合理地建立企业的素质能力模型,就不能局限于麦克利兰的6个素质族,要根据企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同,要与当前企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观等匹配,其目的是使员工能够将重点放在核心能力和关键行为上,提升自我的关键绩效。

 

是按照序列来建立、按照层级建立、还是按照岗位来建立素质能力模型并没有想象的那么死板,这要考虑企业的实际需求和配套的薪酬体系是怎样的。考虑配套的薪酬体系,也就是薪酬套改(或定薪)的原则和思路要在整体工作之前思考,这步思考很重要,它决定了接下来工作的大方向。

 

 

接下来,选择序列/层级/岗位的样本进行分析。根据具体要求,在从事该序列/层级/岗位工作的员工中,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中抽取一定数量的员工进行分析研究。研究方法可以是BEI、问卷调研或现场观察等。根据分析结果提炼素质能力模型。比如BEI结果分析,也就是对行为事件访谈记录的内容进行分析。归纳、统计出各种素质行为在记录中出现的频次,并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类,得出区分优秀人员和一般人员之间的要素,提炼素质项目,建立素质能力模型。

 

严格意义来说,还需要一步验证的过程,即通过面对面评估确认,到多个评估人试用,最后进行完整的测试,完成评估和确认素质能力模型。对不同性质的能力需采用不同的方法评估:通用或核心能力按照公司员工不同行为方式的表现频率进行评估;专业技术能力由技术专家根据专业技术能力模式评审确定;领导力能力由上级/管理咨询公司根据行业能力标准进行评估。素质能力是分级别的,表现优秀与表现一般的员工素质级别肯定要有所区别,并且可以客观衡量。

 

不要忽视行业对标在建立素质能力模型工作中的作用!重要事情默念三遍!因为素质能力模型并不是企业现实是怎样的就建立成怎样的,而是企业发展需要它应该是怎样的。素质能力模型基于企业战略和企业文化,而且必须随之动态管理。

 

二、回答“如何评估能力大小?”

 

——实施测评过程

 

建立好素质能力模型,基础工作也就完成了大半。根据素质能力模型,选择多样的测评方式,制定测评方案。测评方式有很多种:履历检查、现场笔试、360度评估、面谈、心理测验、情景模拟等。其中,情景模拟还包含文件筐测试、无领导小组测评等等方式。一般来讲,一个素质项,最好要选择两种以上的测评方式,如此有助于提高测评的信效度。

 

比如,我们确定了通过纸笔测验、360度评估、面谈和心理测验的方式考察员工的素质能力,一般是设定好各素质能力和各测评方式的权重,形成权重矩阵(也有很多不设定权重,由测评师综合评价出具结果的案例),然后再进行具体的准备:

 

 

笔试需要的就是组建题库,先确定题库的题型、数量、难度、答案分布,然后才是根据素质能力要求完成题目设置。题库建立好之后,进行组卷。最好是有A/B两套试卷进行备选,每套试卷的题型、数量、难度和分值要一致,答题卡可以有所区别。

 

360度评估的内容也是源自素质能力模型。另外,可以加入一些需要测量的其他内容,比如被测人的知识、技能和业绩掌握情况等。如果是线下评估,需要做两套表格:一套以评价主体-评价对象为逻辑的实施表格,一套是评价对象-评价主体的统计表格;如果是线上评估,最好跟评价主体讲清楚他的评价对象范围和人员名单,让其有一定的整体把握。

 

面谈,最好是BEI面谈,先根据素质能力模型确定面谈提纲。面试官最少两人一组,要求是原文记录以备查。面谈部分对面试官要求很高,一场面试并不能测评一个人的所有素质,而是有选择地用面试去测评它最能测评的内容。优秀的面试官,也不是严格按照提纲提问的人,而是能够不断从面试者的回答中提出问题的人,并且该问题能够切中要害,正中素质能力的核心。

 

采用心理测验量表(信效度较高)或者投射测验(信效度较低)等方式,可以测量任职者的智力或人格等。这部分的结果很有用,可以辅助或者验证我们前面工作的所有内容,也可以支持以后出具的个人测评结果。但“心理测试只是提供一定的参考。人是发展成长和变化的,心理测试仅仅提供个人在进行测试的那个时间点的状况特点,过分夸大心理测评的效果也是不对的。”

 

测评结束后,按照最初设定的权重进行结果统计(或直接由测评师综合评价出具结果),向企业管理者和被测者本人报告测评成绩和结果。

 

三、回答“能力和薪酬怎么挂钩?”

 

——对接薪酬方案

 

如果是岗位为基础的薪酬方案需要岗位价值评估,排出岗位价值矩阵,然后才是根据被测者的测评结果进行薪酬套改(或定薪),简单说就是“以岗定级、以级定薪、级能对等、人岗匹配。”如果薪酬方案是以职业发展通道的序列或层级为基础来进行设计的,那么可以直接根据被测者的测评结果进行薪酬套改(或定薪)。这也是在整体工作之前,为什么要思考清楚是按照岗位、按照层级还是按照序列建立素质能力模型,为什么要思考配套的薪酬体系的原因。

 

 

以岗位为基础的宽带薪酬制,主要分确定薪级、确定薪档两步骤:1.根据岗位价值矩阵,将被测者分配到他所属岗位所在的薪级(或薪级区间)。2.理清同一薪级(或薪级区间)的所有被测者之后,根据同一薪级(或薪级区间)的所有被测者的测评结果,可以按照能力等级、分数区间(分几段区间要看薪档的数量)、排名区间、正态分布或者部门强制分布等单一规则或多规则组合使用,进而套定薪档。

 

以岗位为基础的无极变速薪酬制、以职业发展通道的序列或层级为基础的宽带薪酬制,直接按照能力等级、分数区间(分几段区间要看薪档的数量)、排名区间、正态分布或者部门强制分布等单一规则或多规则组合套定薪酬即可。

 

最后,需要计算出测评前和套改后的薪酬总额和薪酬均值,列出涨薪/降薪人员和对应薪酬差额、人工总成本及增/降幅等等分析数据,以便高层决策者清晰整个测评和薪酬套改(定薪)工作的结果和影响。

 

 

“为能力付薪”是3P付薪理念里,操作最为复杂的一个,也是最具争议的一个。很多HR问:不“为能力付薪”行不行?简单认为“学历、专业和工作年限”就相当于“素质能力”行不行?直接把“测评”就当做“上级领导评价或360度评估”行不行?直接设置一个“能力津贴”不搞“整体薪酬套改”行不行?

行,还是不行呢?这个问题并没有绝对答案。管理本来就是一个投入-产出的过程,在员工激励方面尤其要慎重。但如果我们投入成本却没有产出相应的效果,行还是不行?