正略书院

正略管理评论

正略咨询

Copyright © 1992-2019 Adfaith. All rights reserved.   正略钧策集团股份有限公司    备案号:京ICP备07003398号-2 

如何确保绩效结果的公平性

浏览量
【摘要】:
导读:很多时候,一个企业从表面看可能有很多不同类型的问题,但是溯源而上,拨开重重迷雾,我们会发现,“人”是众多问题的源头。那么,摆在我们眼前的无非就是两个问题,要么换一拨人,要么把这拨人用好。但是再怎么换人都好,假如不会用,都不是长远之计。

如何确保绩效结果的公平性

 

导读:很多时候,一个企业从表面看可能有很多不同类型的问题,但是溯源而上,拨开重重迷雾,我们会发现,“人”是众多问题的源头。那么,摆在我们眼前的无非就是两个问题,要么换一拨人,要么把这拨人用好。但是再怎么换人都好,假如不会用,都不是长远之计。

 

所以,为了能用好“人”,我们引入了绩效考核,通过科学的考核办法和考核指标,通过惩罚和奖励,来确保这些一部分可能已经在这家企业呆了很久,另一部分也可能是刚刚来到这家企业的员工都能像一支交响乐团一样,演奏好自己手里擅长的乐器,使这支乐团最终能在每个晚上演奏完美的乐章。

 

尽管对于企业而言会更倾向于强调效率,而对于员工而言则更希望考核的结果能尽可能地公平。其实二者并不矛盾,从企业的层面上来讲,企业希望通过对员工实施绩效管理以提升工作积极性,提升企业效益;从员工个人的角度来讲,员工希望通过自己的努力和个人价值的输出而获得更多的报酬。因此,无论是企业和个人都期望绩效管理体系的公平合理和有效实施,保障了考核结果公平性的情况下,员工自然会更努力工作,提高效率,最终使企业朝更好的方向运行。

 

然而,实际操作中,可能管理者会经常遇到这样的问题,员工小张抱怨为什么自己工作那么努力,最终的评分还是C?为什么同一个部门的员工小王则轻松拿到了A?考核指标体现不出自己的水平?领导偏心?

那么,绩效考核的公平性应该如何保证呢?

保证绩效考核的公平性,可以体系化地从两个维度来解决这个问题:一是保证内部的公平,二是保证外部的公平。

 

 

一、内部公平性

 

1.考核指标的设计:

应该遵循三个原则:

战略相关性:由于最终绩效考核是为了实现企业的战略目标而服务的,因此考核的指标一定要与战略相关。具体的做法是由总的战略目标出发,从管理层到基层员工,一层层往下拆解,直至每个员工与自身相关的考核指标都能成为一个推动整体运转的齿轮;

高效度要求指标尽可能全面而客观地反应工作的成果。此处最容易犯的错误就是过于关注一些对显性的指标,如销售额,而忽略了一些对于非常关键的隐性指标,如销售态度,因为在遇到一些外部非可控因素影响的时候,比如恶劣天气、商店附近修路等因素的影响可能会到店顾客减少而使销售额下降,但是假如一名销售人员的销售态度非常良好,抓住这个指标进行鼓励,会使得在不可控因素被排除后,整体的销售额由于这个指标的出色表现而被带动;

 

高信度指的是考核指标应该保持稳定性及一致性。不会因为这次是这个人来评分就打A级,换一个人来就直接打成C级。因此,指标应该尽可能地量化,因为能用数据体现的情况是相对而言更加客观的。比如说,一个器械修理部门的工作效率以及客户管理能力体现,可以用“二次催单率”来体现。假如难以量化,则尽可能把考核指标细化,把大的指标逐步分解,来进行考核。越具体,则考核结果就越趋向公平、客观。

 

2.考核方法的选择

不同的考核办法都有各自的长处以及短处,没有完美的考核方法,应该根据不同的企业自身的实际情况进行选择。比如360度反馈法,因为主要通过大家的评价进行考核,最受益的还是和大家关系处的比较好的员工,而业绩等则相对而言会被忽略。因此,如果要考核业务能力,360度反馈法不一定是一个好选择,相对而言它更适合考核的应该是类似于员工的团队精神这样的方面。

3.及时沟通与培训

    考核的过程同时也是一个双向交流的过程。在整个过程中,应该尽可能地让员工参与到其中,发表意见、互相交流,这样可以获得两个好处,一是通过让员工更能有参与感从而感觉到公平,二是能获得员工的反馈,有利于进行对指标的修正,最终确定高层认可,同时更加科学也更能让员工接受的指标。

在考核之前也应该对被考核者进行培训,让其了解绩效评估的体系、方法、流程以及意义,从而使考核更加顺利,同时也能提高评估结果的公平性和客观性。

4.考核监督机制的建立:

这个环节的基础是企业要做好日常的纪录,定期对于工作的完成情况以及工作表现进行公示,让员工对大家的基本情况都有所了解,避免到最后考核的日期出来结果的时候由于不了解情况而产生的抱怨和不满。

同时应该建立申诉的渠道,对于有合理理由质疑考核结果的员工,主管的领导应该给予复评。比如,以下是某企业的申诉规定:

1.在绩效考核过程中,员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意,可在绩效反馈面谈两日内直接向间接上级提出申诉,并填写《绩效考核申诉表》。

2.间接上级接到员工书面申诉三日内,需要与申诉人沟通,并对其申诉材料进行审核后作出处理。

3.员工对一次申诉结果不满意,可向人力资源管理部进行二次申诉,人力资源管理部需在三日内审核申诉材料,并做出处理。

4.员工对二次申诉结果仍不满意,可向总经理办公会进行最终申诉,总经理办公会需在三日内审核申诉材料,并做出处理。

 

 

二、外部公平性

 

1.采用外部导向的评价标准

 

如果一个员工对最终的考核结果不满意,有困难会认为是自己和领导的关系不够好而导致的结果。那么,出于客观性的考虑,企业可以采取外部专家进行评价的方式。

2.结合本单位的实际情况

 

企业本身应该同时在考核中留有开口,不排除有外部的评价不好,而本企业认为好的情况。那么根据这个情况,本企业应该有权利最终给出优秀的评级。

 

然而,在建立了完善的绩效考核体系后,是否就一定能保证考核结果的公平合理呢?绩效考核的实施过程中,会有很多不可控的人为因素对结果造成直接的影响。比如说,考核者有意抬高或压低被考核者的考核等级或考核分数,或者保守性地总是给出处于中间状态的平均分,避免给出高分和低分,致使部门内的员工拉不开差距,最终做出吃大锅饭的效果;比如考核者由于晕轮误差、刻板印象、近因效应、首因效应、自我对比等原因而对被考核者做出不匹配的评价。这些都是考核者在做评价时不知不觉产生的,往往是由于考核者根据不准确的信息来源做出了判断,或者是由于不同考核者评价的标准不同而造成。我们把这种现象称为评估误差。

评估误差在绩效评估中普遍存在,但绝不能因此而被忽略。事实上,如果不及时处理员工的质疑与不满,会挫伤员工的积极性,并将会在企业内部传染,随后慢慢腐蚀企业管理、组织文化及员工关系,给企业带来不可估量的潜在危害。

为了有效地避免评估误差,管理者对员工的第一轮绩效评估结果出来之后,需要对评估结果进行校准,确保在部门和组织层面,管理者们都遵循了同样的原则对所有员工进行评估,这样可以避免管理者的尺度不一、出现对员工不公平的现象。

一般情况下,我们会通过绩效校准会议的形式来校准绩效评估结果。会议进行时,应该先找出两端极值的代表,即把获得最高和最低绩效评级的员工挑选出来,然后领导逐个进行讨论。为了达到最好的效果,有必要鼓励参会者之间的互相提出问题、质疑和挑战,通过这样的形式确保内部能按照统一标准,去评估每一名员工的绩效结果,来保证最后的结果公平公正。

 

同时根据常见的误差类型,我们也应该对症下药:

1.光环误差:如果某一个员工的优点非常突出,那么大家也很容易受影响认为他其他方面也会一样出色,犹如自带光环一样,会掩盖缺点。

为了解决这样的问题,则避免以人为单位进行考核,而应该把所有的人放在一项考核内容下进行考核。

       2.近期误差:由于人总是会对更近期发生的事情印象深刻,所以很容易会以被考核人最近的表现作为考核依据,而忽略了考核周期内更早时期的表现。

解决问题的药方是要相对高频率地对员工的表现进行纪录,比如一周一次,在考核时候将考核期内的纪录都拿出来参考。

3.趋中误差:出于老好人的心态或者是对被考核人不熟悉,考核者容易倾向于把分数打在靠中间状态的平均分。

在这种情况下,可以采用强制分布法来要求打分结果必须拉开距离。但是这种方式本身带有不公平性,并且在实际操作中也很容易出现轮流拿高分和低分,使考核失去意义。因此,企业需要着重对考核人进行培训辅导,让其理解考核的意义,因为客观的考核实际对于员工以及整个企业都是有积极意义的。同时也可以尽可能地让熟悉被考核者的领导负责进行考核。

4.个人偏见误差:由于考核者与被考核者的关系等原因,考核者容易产生个人偏见,进而影响被考核者的最终绩效结果。

解决方法是小组打分或者员工交叉评价,以此确保公平性。

 

最后,世上不存在绝对的公平,绩效考核制度本身也有其局限性,但是这并不妨碍我们追求更高程度的相对公平。对于企业而言,说到底最核心的资产还是人,所以必须高度重视绩效结果的公平性,并且应该结合自身的实际情况,找出适合自身的绩效考核制度与体系,让每一个员工都能发挥自己的积极性,助力企业扬帆出海,驶向未来!