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国有旅游综合集团公司人才发展战略——拥有哪些产业人才?

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【摘要】:
我国经济正在从依赖资源向更多依靠人力资源和创新驱动转变,新时代旅游业的发展动能也逐渐从“二老”转向“四新”,即从“老天爷”留下的自然资源和“老祖宗”留下的历史文化资源转向文创、资本、科技和人才。旅游业作为劳动密集型产业,人才则是旅游业竞争力的核心构成。

国有旅游综合集团公司人才发展战略——拥有哪些产业人才?

 

我国经济正在从依赖资源向更多依靠人力资源和创新驱动转变,新时代旅游业的发展动能也逐渐从“二老”转向“四新”,即从“老天爷”留下的自然资源和“老祖宗”留下的历史文化资源转向文创、资本、科技和人才。旅游业作为劳动密集型产业,人才则是旅游业竞争力的核心构成。

 

 

 

 

纵观国有旅游综合集团的发展史,大部分国有旅游综合集团的早期雏形是当时的国有旅行社、国有饭店或景区管委会,所以企业的管理基础相对薄弱,人才管理普遍存在用人机制落后、人才激励机制不健全,导致人才流失严重的问题。还有一部分国有旅游综合集团则是在旅游业产业地位逐步夯实,旅游业及相关产业带动效应日益凸显的背景下,为了解决旅游企业小、散、乱、差的问题,通过资源整合、资产重组的方式组建成立的地方国有旅游集团。整体来看,不管是依托优质旅游资源自主发展起来的国有旅游集团,还是通过资源整合、兼并重组而建立的政府平台型旅游集团,它们在人才观念、人才培养、人才激励以及人才梯队建设上均未形成与市场化旅游消费需求相匹配的人才管理机制,以确保集团的可持续发展。

 

 

 

 

 

 

一、国有旅游综合集团存在人才问题

 

 

(一)重视实物资源,轻视人才发展

 

国有旅游综合集团大多依靠政府划拨的景区、旅行社、饭店、旅游车船等资源成长起来,存在明显的旅游资源依赖特征,一味地圈地、抢资源、搞项目开发,形成一种实物资源依赖思维,缺乏创意、策划、创新等方面的软实力,陷入无序、低效、同质化的竞争旋涡。

正略咨询研究发现,目前绝大多数国有旅游综合集团的战略关键词都聚焦于资源整合、资本运作、旅游投资等方面,鲜有国有旅游综合集团关注收益期较长的人才培养与发展,导致集团缺乏清晰的人才发展规划、长期的人才培养计划与培训制度,落后的人才管理机制成为国有旅游综合集团人才短缺的核心病灶。此外,由于国有旅游综合集团的高管采取行政任命,任命期以追求企业短期收益最大化为目标,缺乏对人才发展的关注,使集团内部形成一种自上而下重使用、轻培养的人才管理理念。

 

 

 

 

 

 

 

(二)人才结构失衡,经营人才缺失

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

国有旅游综合集团大都依托景区景点等核心吸引物实现流量虹吸,并围绕景区景点配置相应的旅游要素和接待服务设施,实现游客二次消费、流量变相的经营目标。这种主导发展模式要求国有旅游综合集团需要不断整合旅游资源、配置更为丰富的旅游要素,以此满足游客更为立体的体验需求,走上了一条大而不强的发展之路,促成企业在人才的选聘和培养上主要围绕一线旅游接服务人员进行人力配置,如饭店、景区、住宿、交通等。

 

 

 

 

但是,全域旅游推动旅游产业边界的外延,实现了门票经济向综合经济的转变、单一领域向多领域的转变、景区中心向目的地中心的转变,国有旅游综合集团面临新业态经营和复合型旅游人才数量和质量提高的双要求,特别是对于新媒体营销、个性化定制、智慧景区建设与管理以及既了解相关产业、又懂旅游,既能参与项目策划、又了解旅游市场的多面手需求日益突出。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(三)粗放转向精细,人才差距鸿沟

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

旅游消费升级倒逼旅游业供给侧结构性改革,国有旅游综合集团业务发展逐渐从依靠“二老”粗放经营、坐地收钱的传统模式转变为借助人才、技术、资本及创新实现跨越式发展、专业化经营的新模式,为实现旅游经营新旧模式的更迭,人才差距成为亟需解决的核心问题。

 

 

 

 

正略咨询研究发现,目前国有旅游综合集团在业务发展上已有相对清晰的发展战略与业务布局,但缺乏与之相应的人才发展规划,也未形成人才引进和培育的长效机制,导致人才供给,尤其是专业技能强的应用型人才、高水平的策划设计人才、具备新思维的高端管理和专业技术人才,滞后于业务经营管理的转型升级,支撑不了个性化、品质化、多样化旅游产品精细化打造的发展要求。

 

 

 

 

 

 

(四)人才吸引力弱,人力流失率大

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

据统计,每年二十多万旅游专业毕业生中旅游对口就业率不足15%,旅游行业吸人才引力不足已经成为制约行业发展的一大瓶颈。首先,旅游业的行业属性决定了旅游类企业大多属于劳动密集型行业,行业就业门槛低、技术水准低、工作报酬也低,使得企业的人才吸引力明显不足。其次,国有旅游综合集团的业务偏向资源端,多为基层一线人员,加上旅游明显的淡旺季特征和工作量分布不均的问题,导致人才的留用期较短,人才流失率居高不下。

 

 

 

 

在人才吸引力不够、人才流失率高的双重压力下,国有旅游综合集团业务发展所需的人才得不到有效保障,业务之间协同发展、管理水平逐步提升成为幻想,转而可见的是产品创新不足、项目开发迟缓、业务运营低效等这些普遍存在的问题。

 

 

 

 

 

 

(五)激励机制不活,人才动力不足

 

 

 

 

 

国有旅游综合集团普遍存在“进新人走骨干”的现象,归根于分配制度、上升通道等体制机制弊端,在旅游人才的争夺中,国有旅游综合集团逐渐成为民营旅游企业的“黄埔军校”。

在分配制度建设方面,表面上看国有旅游综合集团十分重视人才的引进与培养,但实际上集团内部仍然存在严重的平均主义和大锅饭现象,相应的绩效评估体系、福利制度体系、薪酬管理体系等未能实现系统化运作,导致收入能增能减的薪酬分配制度往往流于形式,难以真正体现出多劳多得的分配原则,极大挫伤了人才的积极性和主动性。加之,伴随着人才队伍年轻化、多元化趋势,人才需求呈现出复杂多样的特征,然而国有旅游综合集团仍以传统的物质激励为主,缺乏精神激励与情感激励,未建立起相应的人才分级分类激励方式,导致人才激励方式过于单一,已经无法满足团队成员多样化的需求。

在上升通道方面,国有旅游综合集团在国企机制的大环境下,仍以干部提拔作为主要的晋升方式,形成了千军万马过独木桥的独特现象,也促使许多专业技术人员被迫踏上行政管理职位的晋升路径,不仅人为导致行政管理通道的容量不合理地膨胀,体系紊乱,通道挤塞,而且可能造成合格或优秀的技术人员转化为劣质的管理者的现象。一些在专业技能或能力上有所长、有所提升的员工受限于无职位空缺,使得其不能得到与之能力相匹配的薪酬待遇与晋升机会,这些问题极大地打击了一些专业化骨干人才的工作积极性,影响工作效率的持续提升。

 

 

 

 

 

 

 

二、国有旅游综合集团人才发展思路

 

 

 

 

(一)建立系统性的人才发展规划

 

 

 

目前,国有旅游综合集团的人才发展规划,大致存在以下四种情形:(1)只有极少一部分具有支撑战略发展规划落地的人才发展规划;(2)大部分国有旅游综合集团虽有战略发展规划,但是对于人力资源缺乏专业的职能规划;(3)一部分集团有战略发展规划,但是并不清晰或与业务发展脱节,这导致了人才发展规划方向、定位及目标的不准确、不合理;(4)少部分集团甚至缺乏战略发展规划,人才发展规划更无从谈起。

 

国有旅游综合集团涉及的业务领域广、人才结构复杂多样,亟需建立支撑集团发展战略的人才发展规划,并根据业务布局及发展阶段,形成阶段性人才发展目标与关键举措,指导集团年度人才发展计划与培养计划的制定,为集团内部人才管理制度的形成提供纲领性的政策方针。系统性人才发展规划的建立不仅能够使集团的人才管理工作在轨运行、有序可控,为集团战略目标的达成提供了强有力的保障,而且有助于转变集团上下对于人才的观念,帮助集团树立以人为本的人才发展理念,强化人才强企、兴企的发展意识。

 

 

 

 

 

 

 

(二)优化人才结构匹配业务需要

 

 

 

 

 

国有旅游综合集团在旅游产业结构升级、旅游人才结构性短缺的发展现状下,需要持续性地调整人才结构,动态匹配业务发展的实际需要,促使人才结构与业务布局无缝对接,同步推进。

 

 

 

 

从人才数量角度,建立针对新旅游业态经营人才,建立一套有针对性的人才引进机制和差异化的人才激励政策,为集团旅游业态的创新开发配置一批高素质、专业化、技术技能优秀的人才队伍。通过员工知识复合化、经验复合化、人才配置多元化,逐步丰富集团跨领域知识经验,结合人才选聘渠道的拓展和发力,建立一支跨领域、跨行业、跨专业的复合型人才队伍,实现从无到有的转变。

从人才质量角度,首先,要把好人才引进的入口,在输入端建立人才筛网,保证进入集团的人才认同企业文化,具备集团所需的业务知识与技能,根据按需招入的基本原则完善相应的招聘体系。其次,根据集团发展战略及业务发展阶段,建立人才培训规划和培训体系,按照新员工培训与在职员工提升培训相结合、岗位类别与岗位层级相结合、理论与实践相结合、软技能与硬技能相结合、培训评估结果与绩效考核相结合的“五结合”原则,将人才培训职能延展到各个部门以推动变革和业绩提升,营建学习型组织文化。再之,积极对接外部专业培训机构,依托线上线下专业培训资源,不断提升人才培训质量。

 

 

 

 

 

 

 

(三)转变人才理念创新用人方式

 

 

 

 

 

一是突出“尊”,树立“以人为本、人才优先”理念。破除陈旧人才观,倡导人才价值评价多元化,积极推进人才发展体制机制改革,全方位、多角度拓展优秀骨干人才上升空间,让各业务领域、各层次人才都能实现自我价值、受到尊重。二是突出“全”,树立“人各有才、人尽其才”理念。针对国有旅游综合集团业务领域广、经营管理多样化的特点,应按照系统集成、分门别类的原则,针对不同类型、不同层次的人才制定具体化、普惠性举措,形成重点突出、层次分明、覆盖广泛、务实管用的人才政策体系,发挥不同层次人才功能。三是突出“实”,树立“不求所有、但求所用”理念。紧紧围绕业务发展的需求,以重大项目、重要领域、新型业态为导向,制定急需紧缺人才目录,完善柔性引才引智机制,敢于打破区域限制、身份限制,努力吸引各类人才为我所用,用当其时。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(四)深化国企改革完善激励机制

 

 

 

 

 

根据国企全面深化改革对于建立健全激励约束长效机制的要求,一要加快建立与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配制度。开展职业经理人薪酬制度改革试点,探索实行市场化薪酬分配机制。二要积极探索员工持股等多样化的激励方式,将集团干部员工利益与集团发展紧密结合,建立利益共同体。引导干部人才更加重视集团长远发展,减少集团短期行为,释放集团内生动力。三要加快完善用工用人的市场化机制,推行职业经理人制度,实行内部培养和外部引进相结合,畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道,调动国有旅游综合集团各类人才的积极性、主动性和创造性。四要建立宽容失败、鼓励创新的容错机制。有效区分主观故意调动国有资产流失和一般性经营失误,打破不敢作为、不敢担当的顾忌,为企业人才放手改革、大胆创新提供制度保证。

 

 

 

 

 

(五)构建上下支撑左右协同机制

 

根据国有旅游综合集团业务板块划分、业务发展阶段及不同战略定位等因素,清晰界定集团总部和子公司之间的功能定位和责权划分,按照集分权程度不同,建立顾问型、监管型、直管型三种人力资源管控模式,实现人力资源的差异化管理。

针对国有旅游综合集团的人力资源管理,明确集团总部战略人力资源管理和资源平台建设的定位,完善和提升总部人力资源管理组织能力,实现集团化人力资源管理价值共享,强化人力资源管理输出指导和服务能力。在此基础上,子公司人力资源管理定位为功能执行中心和业务操作中心,为子公司业务经营层提供决策支持,协助子公司决策层发现和分析人力资源问题并提出解决方案,解答员工问题,营造组织和文化氛围。

基于国有旅游综合集团上下功能定位有所区别、业务之间差异明显的特征,自上而下建立人力资源管控机制,左右之间建立差异化人力资源管理制度,形成系统性、协同化的战略性人力资源管理体系,保证集团人力资源管理工作处于高效运转的状态,持续为集团战略目标达成输出动能。

 

 

 

 

 

 

 

三、国有旅游综合集团人才发展实践案例

 

 

 

 

(一)某市级国有旅游集团

 

 

1.企业背景

 

正略咨询服务该客户为某市政府直属的国有独资企业(以下简称:A公司),A公司旗下拥有11家子公司,业务范围涵盖通用航空、国际旅行社、星级酒店、文化演艺、智慧旅游开发、景区开发、旅游汽车运输、游船观光、旅游文化产品开发等,是一家涉及“吃住行游购娱”旅游全要素,覆盖旅游产业链各环节,初步形成了旅游全产业链经营能力的国有旅游综合集团。

2.人才发展的问题

 

A公司由于地处偏远落后的西部地区,旅游产业发展基础较为薄弱,公司的业务主要围绕当地旅游资源进行布局,人才匮乏成为制约集团业务发展的主要障碍。具体存在以下诸多问题:

1)存量业务基本上是围绕当地优质旅游资源和政府划拨资源进行经营,经营水平低下,管理基础十分薄弱;

2)集团人才数量质量双不足,极度缺乏具有一定经营管理经验的核心人才、具备专业知识的技术人才以及基层一线的技能型人才。

3)地区经济落后,人才观念淡薄,人才引进机制不健全,难以吸引优秀旅游人才加入

4)人才培养体系、人才发展体系、人才激励机制等碎片化运作,未建立起完善的人才管理制度,导致三项制度改革流于形式

3.人才发展思路

 

1)跳出当地,改变人才供给环境。通过“异地协同办公”的方式,为A公司的业务发展不断输入经营管理经验、专业化知识与技术等,实现A公司人才培养与经营管理水平的不断提升,解决业务发展受制于当地旅游人才匮乏的问题。

2)增强人才吸引力,尽可能保证有限的旅游人才流进公司。通过薪酬改革提高A公司薪资水平,增强公司的薪酬竞争力;建立长期激励机制,如股权、住房等,吸引人才集聚;增加员工福利,如食堂、各类培训、旅游等,吸纳相关产业人才进入公司。

3)把好入口、搭好阶梯、定好规则、做好辅助。通过人才盘点明确A公司的人才需求,不断丰富招聘渠道,加大招聘费用投入,建立合理的招聘流程,避免人员引进不规范、随意性强、聘人唯亲的现象发生;承接集团战略发展要求,制定人力资源规划,形成客观、明确的任职资格说明、多样化的职业发展通道、灵活的用人机制等,打开人才上升通道,定制化人才职业发展,促使人才看到未来、看到希望;构建公平公正的绩效考核体系、合理有效的激励机制、科学合理的人才评价机制等,为集团人才的选拔、培养、晋升定好规则,确定标准;建立人才培训中心,为公司的业务发展提供人才供给,搭建人才梯队体系,为公司储备一批优秀精干的专业型和复合型旅游人才。

4)完善人力资源管理功能,为战略执行打下坚实的人力资源基础。基于战略发展要求明确人力资源发展目标,并结合人力资源现状、标杆企业研究和外部人才市场等情况细化成若干专项计划,从被动滞后转变为主动前瞻;优化设计岗位体系和招聘流程,内外部招聘结合,拓宽人员招聘渠道;以“因事设岗”和“权责匹配”为基本原则,在工作分析基础上开展岗位“五定”工作;通过需求、师资、课程、形式、计划和学员六个方面建立公司层次化培训体系;建立完善的绩效管理循环,形成公司内部的“赛马机制”,以实现绩效压力层层传递,驱动公司战略落地;建立以“3P”为核心的市场化薪酬体系,进行宽带薪酬设计,提升薪级薪档晋升空间,给予员工更大的激励,改变员工薪酬水平只能通过个人职务提升才能增长的现状。

 

 

 

(二)某市级国有旅游集团

 

 

 

 

1.企业背景

 

 

 

正略咨询服务该客户为某国有文化旅游投资开发公司(以下简称:B公司),注册资金10亿元,下属全资公司2家。近年来,公司秉持着红色即民生无伤痕开发的发展理念和红色是旗帜、民生是根本、产业是支撑的发展目标,积极培育文化旅游产业相关的文化产业和配套产业,争取在景区开发、产业引导、统筹城乡、扩大就业等领域形成全面的综合带动效应;力争将公司打造成某市文化旅游产业发展的投资平台、融资平台、融智平台、管理运营平台,成为某省文化旅游发展的重要力量。

 

2.人才发展问题

 

B公司尚处于项目型公司向景区投资运营的综合性公司的转型过程中,有关景区投资运营方面的管理模式与管理机制尚不成熟,导致其在人才发展方面存在以下问题:

1)有关景区投资运营的专项管理人才缺乏,现在团队人员在景区投资运营方面的能力转型提升迫在眉睫;

2)关键岗位人才缺失,人才培养体系、人才管理机制未匹配公司业务发展需求;

3)人才吸引力不足,人才引进效果不理想。

3.人才发展思路

 

1)优化人才结构,由以建设人才为主转变为“景区建设+运营与策划+投资与规划”多种人才合理配置。根据景区投资运营公司的定位,按照支撑公司战略目标达成的关键成功能力,确定公司发展所需关键人才和人才培养与引进的主要方向。人才的核心需求主要表现为景区运营与策划类人才、项目投资与规划类人才及景区建设类人才。

2)做好人才吸引、人才培养和人才保留工作。以景区运营和资本运作类人才为重点,有效利用各类中介渠道进行人才引进;建立系统化的人才培训体系,如轮岗、委托培养等;优化绩效指标体系,强化业绩对话,形成公平、合理、高效的绩效体系,并运作中长期激励手段保证核心人才的留用。