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差异化战略:高速公路平台组织管控优化方向

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【摘要】:
面对变幻快速的经济社会状况,高速公路平台在主营业务之外推动自身多元业务的发展,寻求新的壮大空间与盈利水平。在不同业务上,应避免一刀切的管控方式。高速公路平台要推动战略转型,坚持“权变管理、分而治之”,确认不同业务管控重点,实现资源利用、价值创造最大化。

差异化战略:高速公路平台组织管控优化方向

 

 

作者:正略咨询交通运输与现代物流

产业研究课题组

组长:龚平

副组长:李祥祥、姚振宇

组员:彭宝、陈盼、陈琳、白洋、段存科

李唯、沈昭帆、陈宗杰、易宇轩、王韵琪

指导专家:赵家俊、付百航、李必锋

丁伟、平浩、秦檀

 

面对变幻快速的经济社会状况,高速公路平台在主营业务之外推动自身多元业务的发展,寻求新的壮大空间与盈利水平。在不同业务上,应避免一刀切的管控方式。高速公路平台要推动战略转型,坚持“权变管理、分而治之”,确认不同业务管控重点,实现资源利用、价值创造最大化。

 

 

01

高速公路平台

管控特点及问题

 

 

高速公路平台发展多元业务,跨产业提升竞争力主要有三个原因。

 

首先,高速公路具备双重属性。政府以财政收入投资建设高速公路,就社会属性来说是一种公益性质的公共物品;另一方面则是盈利性,上世纪80年代我国各地大规模的公路建设兴起之时,当时由于国家财力不够建立了公路收费制度,通过对过路车辆收费来偿还公路投资的银行信贷,其后又因引进社会资本参与投资而出现了经营性公路,允许投资方通过收费经营一定时间,并在约定年限到期后收回经营权。

 

其次,高速路网资源优势突出。随着国家多项区域性战略,如自贸区、一带一路、长三角一体化、粤港澳大湾区等逐步推进,高速公路作为区域发展的命脉之一,其建设愈发重要,省级高速公路平台加快建设脚步,通车里程呈持续上升趋势。丰富的路网资源前后连接着多个产业,形成完整产业链条,高速公路平台依托其路网延伸其它业务,具有突出优势。

 

最后,产业转换升级速度加快。高速公路平台一般经营业务为高速公路建设、运营管理、服务区管理等。高速公路以收费业务为主的盈利受到收费政策、土地价格等方面限制,面对愈发加快的经济市场,为寻求新的盈利空间,高速公路平台在坚持以高速公路建设为主的基础上,发展多元辅业具有可行性与必要性。

 

综上,省级高速公路平台多已采取举措,发展相关或不相关性多元业务。山东高速集团除高速公路外,还发展铁路运营、物流产业、港口航运、建设施工、金融保险以及资源地产等业务;湖北交投集团涵盖综合交通基础设施投资建设、现代物流、新城开发、新能源、智能交通、金融业务、交旅融合等产业板块。集团内部各业务间本身属性不同,在发展阶段、发展模式等方面有所差异,集团总部与业务线、下属公司间的关系存在一定问题,未来发展需进一步厘清关系,解决管控中出现的弊病。

 

01

总部定位不清,集团战略不明晰

 

企业集团总部是生产管理、经营决策、投资发展的最终决定者,对于下属公司及各业务线拥有资源分配权、组织管控权。集团整体战略及定位在整个企业发展中居于核心地位,是引领组织前进,规范组织管控的准则。如湖北交投集团将战略定位为综合交通基础设施投资运营商、产业资本投资经营商。

 

高速公路集团通常是由政府出资组建的国有独资交通建设或投融资企业,随着交通建设在国家发展中地位加重,其规模也在发展壮大。集团之中,往往设立全资子公司、控股子公司及参股公司等,分别负责或开展不同业务,集团总部需要对下属公司进行管理。高速公路集团总部定位影响着子公司发展,在实际操作中却存在定位不清的弊病,弱化了自身监督管控的功能。

 

02

组织管控僵化,管控模式一刀切

 

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论,即财务管理型、战略管理型与运营管理型。由于管控模式各有优缺,且业务之间的差异性较明显,因此规模较大、涉及业务较多的集团通常采取一主多元的管控模式。

 

高速公路集团在组织管控中容易忽略子公司或分公司业务线之间的差异。企业特性决定了其在高速公路建设、运营管理等基础业务中采取严格管控;但其他业务容易陷入同样的管控模式,而未考虑发展阶段、特征与资源需求、市场环境。一刀切、一揽子式的管控为集团培育壮大带来结构性阻碍。

 

03

横向协调不足,扁平化亟待推进

 

无论是体制内或外均有条块协调上的问题,纵向集中管理、横向部门分散,互相之间有效沟通缺乏,具体事项合作难以达成。层级节制的管控模式虽可加强集团总部权力集中程度,但泛互联网时代下,组织管控、人员管理需加强扁平化,在权责划分下进一步提高管理效率。

 

高速公路集团组织架构较为繁冗,往往采取设置多层级子公司或分公司进行逐层集中管理的模式,由此形成的指令链条过长。集团总部部门,各分、子公司间协调机制未完善,权责划分缺少明确规范,总部资源与各业务之间对接存在较明显限制。推动组织管控中的扁平化管理是企业总部组织管控优化的方向之一。

 

 

02

组织管控

如何达成差异化战略

 

 

集团公司管控首先要明确集团总部对下属企业的管控模式;其次要在管控模式下厘清各下属公司的角色定位和职能划分、组织架构形式的选择、集团总部对资源的配置方式、绩效管理体系的建立。高速公路集团发展多元业务,布局不同产业后逐渐设置各类下属公司与部门,形成较长产业链条。一主多元、多轮驱动下,如何匹配不同业务特性,结合集团总部战略指导形成差异化的管控模式,可从以下方面切入。

 

01

明确功能定位,厘清总部整体战略

 

总体战略关乎下级执行结果,集团总部战略及功能定位影响着下属公司及业务线、产业链的运作经营。集团总部承担着战略制定的重任,包括但不限于投资、财务、人力、绩效等等。对于人、财、物等各种战略资源,总部可进行分配并以此推动下属企业与业务的发展。

 

明确总部功能定位,需通盘考虑平台内部条件与外部环境,结合企业文化及风格,分析下属公司的业务特点。与传统的单一业务型企业不同,高速公路集团目前业务板块较多、涉及领域较广,因此对于总部功能定位更高,其应为业务子公司创造增值的有利条件,助力于培育各业务线与下属公司的竞争优势。如齐鲁交通发展集团明确了“总部管资本、定战略、控风险”的总体设计;在浙江省交通投资集团战略部署下,浙江沪杭甬高速公路股份有限公司要进一步发挥投融资平台作用,打造成为集团经营性业务投资中心。

 

02

管理因应权变,采用差异管控模式

 

集团发展过程中的整体战略并非一成不变,而其组织管控模式也需考虑多种因素,因应而变、适应发展。集团之下业务板块之间属性不同,产品、资源、客户以及竞争对手各具特点;分、子公司规模不一,专业、技能、业绩标准等人员特性存在差异。因此,当突出多元化企业集团差异化管控特征,启动实施差异化管控体系建设。

 

完善差异化授权体系,以突出差异化、合理解决企业需求为原则,高速公路平台在原有高速公路建设、运营业务上发展的多元辅业,可采用与主营业务及直属中心不同的管控模式。首先可以明确不同业务或分、子公司的类型。按照业务或子公司间关联度、对集团总部的绩效贡献两个维度,可将业务及子公司分为支持型、主导型、培育型及支柱型。关联度高意味着可带动其余业务或子公司发展,总部绩效贡献大意味着可推动集团整体发展。

 

  • 主导型:关联度高,贡献大,带动业务、其它子公司及集团发展,成熟且具有重要作用。

  • 支柱型:关联度低,贡献大,可为集团带来销售收入、现金流等经济效益。

  • 支持型:关联度高,贡献小,一般通过为主导型与支柱型公司服务来为集团做贡献。

  • 培育型:关联度低,贡献小,属于新兴产业或是集团为掌握战略性资源进行的产业布局。

 


业务及子公司分类矩阵

引用自《战略网络视角下集团子公司的差异化管控》-江西社会科学

 

主导型业务或子公司通常采取战略管控或运营管控。主导型业务或子公司是集团矩阵的核心,集团应当重点管控,分权程度低的战略管控或运营管控是可选的管控模式。

 

支柱型业务或子公司通常采取投资管控或核心资源管控。支柱型业务或子公司为集团带来经济效益,在关联程度均较低的情况下,如成熟度低可采取核心资源管控,成熟度高则可采取投资管控。

 

支持型业务或子公司通常采取战略管控或运营管控。基于支持型业务或子公司对于集团和其它业务的支持功能,在提升其服务、支持运行效率上,战略管控及运营管控模式更适合。

 

培育型业务或子公司通常采取核心资源管控。培育型业务或子公司处于发展初期,需要集团持续投入资源保证其发挥可持续功能,助力其成为新的支柱业务。

 


管控模式选择矩阵

引用自《战略网络视角下集团子公司的差异化管控》-江西社会科学

 

 

03

差异化管控关系与重点

以X交通集团为例

 

 

X交通集团于2015年挂牌成立,2016正式运营,主要负责所辖高速公路的运营管理,承担本省政府赋予的重大交通项目建设任务,对授权范围内的非公路类交通资产进行盘活整合和运营管理,是省政府交通运输事业发展的投融资平台。

 

01

产业概况

 

目前X集团在产业发展上实行两大战略。一则做强基础产业,加强交通基础设施建设,充分发挥建设、运营、管理的优势,建设国内最优质的高速公路,适时进军港口码头和仓储物流等领域;二则做大新兴产业,大力发展信息工程、油气销售、特色餐饮、商超、物流配送、光伏发电、电动汽车充电与高速公路相关联的新兴产业。

 

X集团积极推进集团产业结构多元化。做好传统产业板块,如高速公路建设及运营,主要目的是保持收费额和现有服务项目收益持续增长,进而依托工程项目建设和集团优质资产,建设资本运营平台,积累经营开发经验,开拓金融地产、文化传媒等板块。

 

02

差异化管控

 

为提高集团管控效能化,X集团采用了对不同业务板块、子公司进行差异化管控的方式。X集团的主导型业务为高速公路建设开发及运营管理;支柱型业务为高速公路运营管理及金融投资等;支持型业务主要是交通基础设施领域及智慧交通的投融资、建设、运营与管理,交通运输相关专业技术研发转化服务;培育型业务则是新能源、新材料及绿色化工等。

 

按照管控模式划分,对于高速公路运营管理公司及存量开发领域组建的权属公司,主要采取运营管控,便于集中资源优势、避免重复建设、发挥规模效能;对于设计院、监理公司、参控股公司及新兴产业领域组建的权属公司,主要采取核心资源管控或战略管控,便于提高经营灵活性。