传统旅游景区转型升级道路

随着消费升级，景区不再是单一的靠门票、索道之类的收入，而是有了更多二次消费的挖掘空间。

传统景区大多以自然风光和历史文化两大类资源为依托，具有天然的资源禀赋优势。但是，随着居民生活水平提高和旅游业升级发展，其先天优势的吸引力在不断下降，多数传统旅游景区在不冷不热中挣扎。游客需求升级和景区竞争加剧，使传统景区的生存发展面临更大挑战。景区定位缺乏特色，频繁变更；产品创新不足，开发困难；服务系统饱和，没有专业规划；运营独立脱节，盈利模式单一。

这样的传统旅游景区，已经不能满足当下游客的旅游需求和市场竞争要求，失去了曾经的热度和活力。

新的旅游业态格局已初步显现，传统旅游景区转型升级已迫在眉睫。要再次成为受市场欢迎的、具备生命力的旅游景区，享受新业态带来的红利，传统旅游景区就要实现定位、产品、服务、运营的全方位升级。发展个性化精准定位，开发体验式新型产品，打造智能化贴心服务，实现高效能协调运营。

传统景区市场定位同质化，没有突出各自禀赋和产品特色。景区市场定位，是景区的核心竞争力和文化底蕴的体现，市场定位的精准直接决定着景区未来发展的命运。景区初期定位往往依据当地的文化、景观设施情况、投资商的偏好或者景区经营的流行事物确定，这样的定位都有存在的特定环境和历史因素，都能够支撑传统景区在一定时期内的发展。但是，这种定位解决不了很多景区运营中的实际问题。

随着国家政策对旅游景区扶持的力度越来越大，各地景区数量也不断增加，特别是在山岳集中的区域，甚至会出现在不到五十平方公里的地面上居然有上百家景区同时存在的现象。都是类似的资源，都是类似的文化，千篇一律的市场定位，使得景区定位趋于同质化，失去了特色和吸引力。

传统景区定位频繁更换，难以指导景区长远发展。“XX故里”，“XX精华”，“大美XX”，“XX秘境”，概念是一套一套，宣传起来也是朗朗上口。可是，宣传口号年年换，景区定位年年变，景区宣传没少花钱，游客却不买账，根本没有达到预期的营销效果。

景区的盈利方式，是根据游客消费和需求习惯不断调整的，那么就意味着景区的宣传，必须跟随者游客的喜好来进行调整。乡村旅游一阵风，特色小镇一阵风，都在分割着有效的游客。景区旅游，不按照风口进行调整，必然会对游客量造成一定影响。

原来是传统旅游景区的竞争，山水和山水竞争，现在行业大环境变了，不仅仅要和同类的产品竞争，而且还要和其他细分领域进行竞争。为了追随游客的喜好，有的传统景区定位可能需要进行颠覆性的调整，如此费钱费力，景区必然“吃不消”。

景区定位要根据自身禀赋特色。传统景区往往拥有优质的资源禀赋，或是青山绿水的自然风光，或是底蕴悠久的历史人文，都使其在近几十年快速发展，成为景区旅游业的先锋。但在景区数量不断增加、竞争不断加剧的今天，景区在众多相似旅游资源中深挖资源禀赋、找准自身特色、突出自身优势、进行差异化定位，才是制胜的关键。景区可将自然风光与历史文化结合，根据自己的自然、人文、区位等方面的条件，开发差异化的旅游产品和项目，实现景区定位源于资源禀赋特色，指导产品服务的标准和作用。

景区定位要选准市场客群对象。随着世界范围内旅游条件的完善和旅游者的逐步成熟，散客旅游的趋势已十分明显。与之相对应的是个性化旅游需求的增加，以及私人或公务商务旅游比重不断上升。面对散客多元化、个性化旅游需求，景区应该根据自身优势，选择主要吸引的客群对象。观光旅游、休闲度假、商务旅游、避暑游、冰雪游、亲子游、低空旅游等不同旅游模式的客群有不同的需求，对旅游项目和产品有不同的偏好。因此景区要先选准自己的细分市场，分割客群，才能精准定位，有效指导发展。

景区定位要着眼区域发展目标。一个景区，可以作为附近居民周末放松休闲的选择，可以作为省份的著名旅游地标，甚至可以在世界范围内成为中国自然人文的特色代表。那么，景区就应该提前定好自己的目标，是在小区域内充分发展，与周围相似资源的景区竞争，还是要吸引全国乃至全世界的游客，把名气打响，进行高成本大型项目建设。不同区域发展目标选择，要对应着景区的不同定位，进而影响一个景区在不同范围内的影响力和竞争力。

古镇旅游是改革开放以来发展比较迅速的旅游景区类别之一。在快速发展的背后，古镇定位产生了过度商业化、同质化等问题，阻碍了古镇景区的进一步发展。而乌镇却形成了一套将景区公司、古镇居民和外来游客都包含在内的系统解决方案，在形成共赢的基础上对古镇这一同质化程度极高的景区定位进行脱胎换骨式的系统改造，从而赢得市场，其发展模式被联合国称为“天人合一”的“乌镇模式”。

乌镇的定位探索可以分为三个阶段：

（1）1.0阶段。以茅盾故居为核心打造旅游小镇。本世纪初，乌镇以茅盾故居为突破口，建立东栅观光景区。东栅街区是典型的观光型的产品，有很清晰的路线，两旁有很均衡的景点，没有住宿，首要目的是聚人气打响乌镇知名度。2010年受世博会的溢出效应，东栅游客数达到 435万人次，此后客流出现回落。

（2）2.0阶段。开发西栅开创休闲度假古镇模式。西栅并没有复制东栅模式进行简单的修复，而是颠覆性地以建设古镇休闲度假目的地为目标，提出了“历史街区的再利用”的概念。西栅建设了风格各异、层次鲜明的酒店客栈，通过丰富的夜生活和美景使游客住下来，向他们提供度假休闲的内容。西栅接待游客数量从2007年的34万人次增长到2016年的477万人次，复合增速达34.1%。

（3）3.0阶段。文化会展活动为古镇注入新内容 。戏剧节、互联网大会落地乌镇，文化体验独一无二。“小桥流水人家”是古镇的共性，只有文化是不一样的。在相似的江南历史文化中唯有通过后天的创造才能填充独特的文化内涵。乌镇在这样的思路下建设了大剧院、木心美术馆，举办了现代视觉展、建筑展、乌镇戏剧节等。

新项目的推出使得景区冬季的淡季客流量出现大幅度增长。三个阶段探索，乌镇始终围绕自身特色，紧密迎合需求变化，逐步确定独特定位，取得了战略发展与盈利模式的成功（数据来源：中国旅游研究院）。

传统景区依托资源优势，缺乏高质产品。传统景区具备优质的生态景观或文化背景，但经过几十年的发展，这些没有任何改变的历史遗迹或山水风景已经失去其神秘的面纱。而传统景区对资源优势的依赖，往往体现在以观光为主，靠门票盈利，而没有优质的旅游产品。

景区内缺乏休闲娱乐设施和令人享受的服务，游客进入景区，除了单一的观赏得不到任何体验。休闲度假格局基本形成，但休闲度假产品体系尚待完善，使传统景区在旅游行业越来越热的当下，反而游客萎缩、盈利下降。在减免门票的大趋势下，传统景区注定面临阵痛。

传统景区受到政策限制，产品开发困难。自然风光型景区，受到环境保护的限制，无法进行大规模的开发建设，不能在核心景区兴建酒店或休闲娱乐设施。历史人文型景区，如古镇等，又受到文化保护和当地居民的限制，可拓展空间也比较狭小。因此，当前传统景区虽然意识到自身产品单一、老化的问题，却难以大幅度进行增量建设或存量提升，难以找到大的转型发展空间。

做大景区，为产品升级创造空间。传统景区要想实现产品的转型升级，首先要克服客观条件的限制，为产品业态升级创造空间。有两条解决思路：

1.在原有禀赋的基础上改造，但要提高技术方面的要求，如使用生态环保材料，以避免对生态环境的破坏。但这种方法改造空间下、建设成本高。

2.做大景区，在精神文化上通过品牌IP做大，在实地建设上通过在核心景区外部开发建设做大。精神文化方面，景区要注重打造自己的品牌，围绕自身最核心的文化元素，进行景区文化的IP重塑，形成广泛的认知度及差异性。IP是一个故事、一个灵魂、一个独特的形象，近些年旅游与文创产业加速融合，而只有打动人的文创产品才是发展大趋势。在实地建设方面，可以扩大景区面积，在核心景区的外部设置集团中心、综合服务中心或其他景区项目，满足游客体验、促进二次消费。但景点之间距离拉远可能影响游览体验，要做好产品路线设计。

呼应定位，产品设计对准禀赋和客群。景区产品开发同样要避免跟风，避免同质化，在某一景区火爆的项目，不一定适宜其他景区的开发建设。景区做旅游产品，要依据自身定位选择和战略规划，一要做适宜、凸显自身资源禀赋的产品，提高资源利用率，二要做满足目标客群和消费阶段的产品，匹配客户需求。

近几年涌现的故宫文创品，就是传统景区契合自身优势、匹配客户需求的良好实践，对景区丰富产品体验、提升购物品质起到显著作用。

2018年电视荧幕上涌现出了一批脍炙人口的文化类综艺节目，如《上新了故宫》、《诗意中国》等综艺节目，这些综艺节目不仅使我国历史悠久的文化传统得到宣扬，也将故宫等传统文化景区以新的角度带入人们的视野。

除了文化类综艺节目，之前大火的故宫仙鹤系列和螺钿系列口红更是将以故宫文创为代表的全国范围内的博物馆系列文创产业链推到了一个新的历史节点，由此我们可以得出将旅游景区与中国传统优秀文化结合起来，一方面推动了传统景区的加速融合，另一方面也为我国旅游景区供给侧改革转型提供了一个新的发展方向。目前，国内一些著名景区推出了具有各自特色的文创产品，成功引起市场关注，取得了一定阶段性盈利成果。

游客量大，景区现有服务系统无法承载。中国是人口大国，每逢旅游旺季，国内传统景区不可避免的要接纳数量巨大的游客。尤其在门票价格下降后，游客人数更是早已超出景区服务系统的承受能力。面对大量游客，景区往往出现服务设施崩溃、服务人员不足的状况，使游客体验大幅下降。

重视程度不够，景区服务缺乏系统规划。传统景区服务品质较低，一方面是客量的压力，另一方面也是景区自身服务体系有待改良。景区服务普遍存在的问题包括：景区内各个子系统分散，无法协调统一，降低解决问题的效率；景区设施老旧、缺乏，比如不清楚的指示牌，作用有限；由于成本问题，服务人员缺乏且素质不高，清洁不及时、服务不热情，没有为游客创造欢乐舒适空间的意识；景区内餐饮垄断，缺乏竞争，往往昂贵而口味不佳；购物商品没有注入品牌文化，没有有竞争力的景区IP，质量粗劣且同质化严重。这些问题都是由于景区对服务不够重视，没有专门人才专门机构去整体规划，从而使游客满怀期待而来，满脸失望而去。

打造智慧景区，提升系统载荷。对于国内传统景区而言，庞大的游客量压力不可避免，唯有提升自身服务能力，才是应对之策。在科技快速发展的新时代，智慧景区是主流。“互联网+智能”能够使景区服务多样化，提高服务效率和客户体验。移动智能终端应用系统、智能语音导游导览系统、全景虚拟VR展示系统、电子商务系统，能够为游客提供实时实地高效高质的服务，给游客带来便捷“一站式”的良好旅游服务体验。

引进专业服务，进行整体规划。高端技术和设施，可以替代大量低技能员工，而需要配备少量高端服务人才。另外，传统景区各个子系统分散，大大降低了服务效率和能力，因此务必重视服务的设计规划，进行服务系统的整体建设，这也需要具备专业技能的人才。

如果景区自己做不好，就应该找服务管理公司去做。服务也是景区产品，好的服务才能保障游客好的体验。在口碑宣传、网络宣传影响力不断上升的当下，服务的转型升级对景区的发展命运起着至关重要的作用。因此，景区不应在服务上过于吝惜成本，而要广泛招贤纳士，实现服务系统升级。

2019年3月，山西平遥古城正式投入使用26台智能机器人导游，不仅可以同游客随走随讲，也能作为代步工具。该机器人的使用，在于解决人工导游下班期间，游客夜间游玩的需求。不过，26台智能机器人仍然有一定的局限，一旦遇上景区游客高峰期，智能机器人就会停止使用。数据显示，2017年、2018年平遥古城国庆期间人流量分别达到73万、62.8万人次，国庆期间平遥古城人流量一直不低。因此，26台智能机器人很难在国庆期间充分满足游客需求。为此，不少景区仍然沿用最简单的扫描二维码获取讲解的方式，解决场地、时间、人流量的限制。

但值得一提的是，如今扫描二维码获取的体验更加丰富。2019年福建泉州全市的语音导游点增加到了760个，游客不止“随扫随听”，并且能够同步观看全景VR。今后还会在此基础上拓展功能，如自动定位触发、手绘地图导览、GPS定位推送、自助线路规划等。（数据来源：新华网、中国旅游新闻网、中国新闻网公开资料整理）

传统景区经营管理缺乏整体性，无法充分发挥协调作用。传统景区，各个部门比较分割，策划规划是一波人，开发建设是一波人，运营管理又是一波人。于是导致，景区前期策划定位没有充分考虑产品和服务的实际运营，运营管理中出现了问题，又意识到之前的定位不准或者没有跟随市场变化及时调整。运营相对独立或脱节，使得景区产品、服务等方面的问题无法及时解决。

传统景区经营模式单一，过度依赖门票收入。2019年上半年，不少上市景区亮出的半年成绩单中，在净利润一栏都出现了“下降”的数字。桂林旅游、丽江旅游、黄山旅游、张家界等知名景区净利润均同比下滑，并普遍提到受票价下调影响。

传统景区习惯了靠门票“躺着赚钱”的经营模式，新政面前，不得不面临转型阵痛。2018年以来，国家发改委两次发文推进降低重点国有景区门票价格。2019年9月，国务院办公厅再次提及“继续推动国有景区门票降价”，这意味着新一轮门票降价已箭在弦上。如果传统景区不尽快促进深度消费，提升二次消费收入，其生存将面临巨大困难。

做好顶层设计，确保机制传递顺畅。经营管理的升级不是单独一个方面的提升，而是景区整体经营管理效率和水平的提升。在景区开发建设之前，做定位、做战略规划时，就要充分考虑面向客群推行的项目、开发的产品和服务，为运营层面的执行工作做好准备。因此顶层设计至关重要，其决定了未来的发展和盈利状况。而景区转型升级往往又是通过经营管理来推动的，是在经营管理过程中，发现市场需求的变化，发现改变已经迫在眉睫，发现未来的主流趋势，从而倒逼景区从定位到产品服务进行整体调整。因此这个传递机制一定要畅通无阻，才能保障景区适应市场变化、匹配需求变化。

实现产业链延伸，提高二次消费收入。

首先，传统景区要逐渐摆脱单一门票收入，可以利用IP开发衍生品和餐饮、酒店等非门票业务收入来提高景区的经营效益，使门票支出在旅游消费支出中的比例逐步下降。

其次，在线门票增长趋缓，要让景区成为OTA重要的引流端口。景区及目的地逐渐摆脱门票经济依赖，要开始向产业经济转型，加大景区与OTA合作力度。最后，跟随科技发展新生代虚拟景区。使VR、AR技术成为旅游景区、购物中心、博物馆、主题公园的基本配置，使虚拟景区平台成为一个共享的旅游VR、AR实景体验场景数据库，做好景区宣传，促进游览兴趣。

随着国内旅游模式由观光到休闲度假再到IP消费的转变，2020年我国中产阶级将达7亿人，为消费升级奠定了良好的基础，相应的旅游产品运营也不断升级。因此，国内各大上市景区企业纷纷开始进行转型升级以顺应整个行业的发展，其中包括中青旅乌村、黄山旅游、峨眉山布局茶叶、演艺和养生等项目。同时，随着消费升级，景区不再是单一的靠门票、索道之类的收入，而是有了更多二次消费的挖掘空间。

如新上市旅游公司天目湖旗下的2个主要观光型产品：山水园景区二次消费占园区收入比接近四成，主要内容包括游船、状元阁、海洋世界等；南山竹海园区二次消费超过门票收入2倍，主要消费项目为索道、竹筏、小鸟天堂等。由此可以得出，公司在拓展产业链之后具有较强的挖掘二次消费的能力。

数据来源：前瞻产业研究院

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