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国有企业开展对标世界一流管理提升行动解读及建议:战略与运营

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《国有企业开展对标世界一流管理提升行动解读及建议(上篇)》提到,“对标管理”顾名思义就是企业向标杆对齐,在对比分析中有针对性地学习标杆企业相关产品、服务、管理等优秀经验,从而快速识别自身短板,推动企业持续提升管理水平、提高竞争力,达到提升自我、向业界高水平靠齐的目标。

国有企业开展对标世界一流管理提升行动解读及建议:战略与运营

 

《国有企业开展对标世界一流管理提升行动解读及建议(上篇)提到,“对标管理顾名思义就是企业向标杆对齐,在对比分析中有针对性地学习标杆企业相关产品、服务、管理等优秀经验,从而快速识别自身短板,推动企业持续提升管理水平、提高竞争力,达到提升自我、向业界高水平靠齐的目标。

 

根据国资委正式印发的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》(以下简称《通知》),到2022年,国有重点企业管理理念、管理文化将更加先进,管理制度、管理流程会更加完善,管理方法、管理手段会更加有效,管理基础不断夯实,创新成果不断涌现,基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系,企业总体管理能力明显增强,部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。

 

据此要求,国有重点企业在开展对标世界一流管理提升行动中,要着力提升战略引领、科学管控、精益运营、价值创造、自主创新、合规经营、科学选人用人、系统集成等八大能力。

 

正略咨询将结合多年世界一流企业标杆分析积累和国企改革咨询服务实战经验,分别就八大能力对应的战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等八个方面提出管理提升行动建议。本篇主要介绍国有企业在战略和运营两个方面存在的管理问题和相应的提升行动建议。

 

一、国有企业战略管理提升行动建议

 

01、国有企业战略管理存在问题

战略管理对国有企业可持续发展具有十分长远的意义,是国企转型发展、高质量发展的必然要求。对标世界一流企业,目前国有企业战略管理主要存在以下五点问题:

 

1.企业战略管理体系不健全

 

经过一定发展,大部分国有企业已明确了战略管理的重要性,其中不少企业也制定了战略目标,并根据目标进行发展。但是很多企业都只注重目标,缺乏完善的战略实施方针、战略评价以及根据市场变化特点进行有效调整的战略体系。在当前复杂的市场经济环境中,企业自身条件及市场环境不断受到各种因素影响,战略目标及实施方案一成不变将导致企业的经营风险持续增加,甚至影响企业在市场中的竞争力。

 

2.主责主业不聚焦

 

今年,国务院第一次将“聚焦主责主业”写进了《政府工作报告》。报告强调国企在完成社会职能剥离的同时要解决历史遗留问题,聚焦“主责主业”,健全市场化经营机制,提高核心竞争力。目前国有企业普遍存在业务领域过多、产业布局过度分散、企业之间业务重叠与重复投资问题突出等现象。因此极易出现财务周转不灵、决策失误、管理质量下降、忽视自身企业主业优势、进入新市场的风险增加、资本结构恶化、规模经济丧失、成本增加等问题,使企业原有形象受损。

 

3.组织与人才不能支撑新战略实行

 

要有效地实施战略,就要对原有组织结构进行及时的调整,建立适合战略的组织结构,而这一步骤却经常被忽视。战略的执行缺乏组织的支撑,导致组织管控不到位。另外,许多国企在企业环境、经营领域、经营目标、竞争战略、市场范围等各方面都发生了变化,针对这些变化,企业虽然制定出了新战略,但仍沿用原有的权责体系和沟通渠道去管理新的经营活动,且未能及时补充适合新战略的优秀人才,人员的能力无法满足战略执行。因此,无论是组织还是人员,都无法完成新战略的具体落实。

 

4.国际化商业管理能力仍较薄弱

 

在国际市场上,国有企业之间竞争严重,缺乏合作意识,社会责任感不强,而且经营模式较为传统,智能化管理经验有限。同时,部分国有企业对国际惯例的重视度较弱,跨国经营经验和国际化管理人才不足,环保等方面还未达到国际标准等问题,也限制着企业国际化发展。

 

02、国有企业战略管理提升建议

 

1.建设战略管理体系

 

管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合,也是科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时收集系统终端对市场各种信息的回路反馈,修正管理系统中心的各项参数,重新整合后输出到终端,实现战略管理的“互动”,从而提高企业规避风险的系统控制能力,增强企业的核心竞争力。另外,企业战略要取得成功,很大程度上取决于市场开拓、科技开发和商品供求等方面信息的及时性和准确性。国有企业应当拓宽资讯空间,提高数字化技术的运用,建立属于自己的行业信息平台。

 

2.聚焦主责主业,加大资源投入

 

培养企业的核心竞争能力是明确企业战略重点的关键。国有企业需认真分析所处的外部环境以及自身优劣势,并牢牢把握企业的发展战略目标和战略重点,实施差异化管理;同时,国有企业需推动各类资源要素向主责主业”倾斜,加大对重要行业、关键领域、战略新兴产业的投入;另外,国有企业要严控非主业投资比例和投向,加快剥离非主业非优势业务,清理处置低效无效资产。

 

3.推动组织结构与战略匹配

 

一成不变的结构形式无法满足企业不同阶段、不同战略的需求,企业组织需根据内外环境及战略目标的变化做出适时调整。另外,新战略实施前,组织结构会出现一定的反应滞后,因此,企业在组织结构变革上不能操之过急,但也要尽量缩短滞后时间,使组织结构尽快变革。

 

4.强化国际化经营

 

国有企业要积极稳妥地“走出去”,构建更加适应国际化经营所需要的管理机制。一方面,要严格按照境外投资的相关法律法规以及国有资产监督的相关要求,加强战略规划管理,严格履行审批程序,内部形成合规文化;另一方面,国有企业可以设立专门国际化战略管理机构,引进国际化管理人才,加强国际化战略规划的科学性,从而有序融入世界产业链和创新生态圈,不断提升全球话语权、增强国际影响力。

 

二、国有企业运营管理提升行动建议

 

01、国有企业运营管理存在的问题

 

厘清当前国有企业运营管理中所存在的问题,有利于加快国有企业改革步伐。对标世界一流,目前国有企业在运营管理上主要存在以下三点问题:

 

1.精益管理和现场管理能力仍需提高

 

虽然目前部分国企已感受到精细化管理模式的“春风”,但实际实践过程中往往还保留着粗放式管理或者定性管理,存在精细化管理观念不强,精细化管理制度不健全,精细化管理主体不明确,精细化管理执行落实不到位等问题。在现场管理中,虽然国有企业已经普遍做到了规范化、制度化,但是相对世界一流企业仍存在许多不足之处。

 

2.供应链管理能力不强

 

有些国有企业的管理方法和管理思想仍沿袭计划经济时代的模式,组织结构特点为“大而全、小而全”,以生产为导向,呈现两头(开发和销售)小、中间(生产)大的“橄榄型”结构特征,这种企业模式已无法满足当下供应链的管理需求。与发达国家的一流企业供应商管理相比,我国国有企业的管理相对落后,供应商管理观念相对淡薄、信用体系不健全,企业之间合作意识不强。而且国有企业信息化建设比较落后,信息缺乏实效性和准确性,进而阻碍了供应链的管理。

 

3.营销管理不强

 

受历史的影响,国有企业长期采用定点经营的方式,营销理念没有随市场变化而相应调整,较低的市场敏锐度使得其远远落后于具有先进的营销模式的一流企业。而且由于国有企业往往占据资源、政策优势,进入市场后,不适应灵活的市场变化,在品牌形象、产品服务上存在较大缺陷。主要表现为:产品定位不清楚,业务承揽(售前)、供应管控(售中)、清收清欠(售后)服务意识不强,客户意见追踪不及时,客户投诉不重视等。创新服务意识薄弱,与客户沟通不畅,品牌推广力度不足,无法发挥国有企业“著名产品”的品牌效应。

 

02、国有企业运营管理提升建议

 

1.把握精益管理内涵,筑牢思想基础

 

推行精益管理,不仅是对企业制度、工具方法的持续改善,更是对思维方式、行为习惯的转变。国有企业要进一步树立全员参与、协同高效、持续改善的精益管理理念,将精益管理运用到研发设计、生产制造、供应链管理、营销服务等全流程全链条,以最小资源投入,创造更多更大价值。

2.提升特色创新意识,善于发挥员工主观能动性

 

国有企业应以结合企业战略和管理实践为基础,以“发明价值、减少浪费”为方针,广泛开展精益改进等课题研讨,将经营管理工作中的要点、难点和疑问转化为详细的精益课题,从而展开全员改进活动,充分激发职工的创造力。另外,国有企业要结合实际情况,有针对性地选择要点进行突破,选择合适的精益管理工具,开展对标课题或精益QC活动小组课题研讨,以点带面,逐渐消除生产经营管理过程中存在的各种疑问,进一步增强企业的创新发展才能。

 

3.着力优化供应链管理

 

流程上的再造与设计是供应链管理与优化的重要内容,它是将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程重新整合的整体优化。国有企业要持续提升集约化、规范化、信息化、协同化水平,以顾客为中心、以市场需求为原动力,重点突出企业的核心业务和竞争力。

 

4.完善营销管理和用户服务体系

 

企业必须建立明确的顾客服务战略,设计好服务流程和操作规范;通过有效的管理和教育,打造高素质的服务团队;通过持续的服务改进措施,来提高自己的服务水平;推动服务营销形成闭环体系并持续改进与创新。