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浅谈某建工企业海外国别公司运营管控与组织体系管理

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某建工企业是一家有着60多年发展史的国际工程企业,主营业务是工程总承包,拥有500余名员工,年营收近百亿元,其快速发展的背后离不开海外业务单元的有效支撑。

浅谈某建工企业海外国别公司运营管控与组织体系管理

 

某建工企业是一家有着60多年发展史的国际工程企业,主营业务是工程总承包,拥有500余名员工,年营收近百亿元,其快速发展的背后离不开海外业务单元的有效支撑。

 

国别公司作为该企业重要的海外业务单元、海外属地化管理经营中心,基于未来打造强区域差异化竞争优势的战略要求,为了更好地实现业务战略,国别市场采取总部授权模式,由总部授权国别公司承担市场开发和承包建设工作;给予国别公司充分的授权,旨在让前方听得见炮火的人有权做决策。

 

一、国别公司的运营管控模式

 

国别公司的运营管控模式,需要根据企业的战略规划和国别公司的实际业务来确定。

 

根据战略规划,国别公司的主营业务需在国别区域建立优势地位。为充分发挥属地化优势,与客户建立深度绑定和长期合作,应给予国别公司业务充分的授权,以便快速响应市场,满足客户需求。管控方案需进一步明确总部和国别公司各自的功能定位,并依据责权对等的原则,明确总部和国别公司各自的管理责任,在此基础上,对总部及国别公司的组织架构进行设计。同时为满足其他业务管理的需要,应确定总部的部门设置及其相应职能,并使职能划分与流程相一致。

 

组织架构和部门职责明确后,依据“精干高效”的原则进行各部门内部的岗位设计,从而将部门的职责分解到岗、到人,最终实现战略落地。

 

二、总部管控目标和国别公司功能定位

 

结合国别公司的管控模式,明确总部管控目标和国别公司功能定位。

 

总部主要承担决策中心和赋能中心的功能,一方面在资金、物资和管理经验等方面进行资源整合与共享,实现海外业务单位的战略协同;另一方面需要在纪检工作、法律风险、审计和危机事件管理方面进行统一管控,实现整体风险控制。

 

国别公司主要承担经营中心的功能,在具体经营管理事项中应有更大的经营自主权,以便及时跟踪市场信息、快速决策,并根据市场变化动态调整经营策略。同时,重复授予国别公司考核权,调动国别公司积极性,为属地化员工提供事业平台和发展空间。

 

三、总部对国别公司管控条线和管控原则的划分

 

总部在国别公司管控上秉持“应授尽授”的原则,将国别公司打造为属地化管理的经营中心,在承包工程方面实现充分的经营自主权。国别公司应加强自身能力建设,确保各项授权接得住、行得稳。

 

总部从企业文化、战略、合规、信息、风险、财务、人力、技术等11个条线进行合理管控,并在每个管控条线上进一步细分为若干关键控制区域,并以此为基础来明确总部和国别公司在关键事项上的权限划分,以确保管控落地。根据总部和国别公司的定位,对国别公司的管控条线进行分类界定,在文化、战略、合规、财务等方面实施集中管控,在人力、技术、物资等方面充分授权,实行弱管控。

 

四、国别公司的组织架构设计和部门核心职责

 

国别公司组织架构设计以总部和国别公司的功能定位和权限划分为依据,进行组织结构和功能的合理设置,以保证战略、经营、管理的有效实施。

 

国别公司需要打造聚焦战略、属地发展深耕细作的可持续化组织能力,而非依赖不确定性较大的个人能力和具体项目。在国别公司的组织架构设计时,需重点考虑以下因素:

 

1.市场开发是国别公司最重要的职能,国别公司需加大对市场开发的管理,保证拿到项目,完成经营承揽指标。

 

2.工程承包业务进行属地化统筹、相对独立的管理。

 

3.国别公司对其辖下所有承包项目进行统一管理,根据项目实际情况设立项目部,与国别公司各部门对接。

 

五、国别公司岗位设定和岗位定编的原则性建议

 

根据总部对国别公司的管控要求、国别公司的组织架构设计、历史项目情况和各部门的工作职责,并基于岗位设置的基本原则,确定国别公司各部门岗位设置。

 

01、岗位设置基本原则

 

因事设岗原则:根据各部门职责范围及分工要求设定岗位,不因人设岗。

 

精干高效原则:岗位设置与人员配置以精简、高效、灵活的原则推动业务,实行“大岗位”制,部门内不设二级机构,实行扁平化管理。职责明确、工作量饱满,尽量减少岗位和编制的冗余设置,保持各层级组织团队精简。

 

管理幅度原则:根据工作复杂程度和人数设置管理幅度,管理幅度过宽或过窄都不利于管理。

 

02、岗位定编考虑因素

 

在制定国别公司人的人员编制时,首先考虑以下因素:
 

1.推进属地化发展,其中包括员工的属地化,属地化的初级阶段是逐步提高和加大海外雇员的比例。

 

2.建议技术能力要求高的关键岗位由公司各岗位的核心骨干员工担任。

 

3.全面围绕工程承包业务,包括市场开发和建设施工。

 

4.保证工程承包的市场开发业务能持续有效的发展。

 

基于国别公司的属地化战略要求,各岗位人员编制不多于对标的项目部人员编制。同时,考虑到未来国别公司总部与目前项目部的对比,对人员的稳定性、长期性和忠诚度都有较高的要求等因素,核心技术和管理岗位应尽量减少采用劳务外包人员,以便于加强管理和员工培养。

 

企业鼓励国别公司属地化发展,不限定国别公司属地员工数量,在中方人员数量方面根据以上建议方案给定参考编制数。虽然不同国别、不同时期可根据实际情况有所不同,特别是项目中方人员根据项目类型、经营方式等不同,人数可有较大差异,但国别公司总部人员原则上应尽量配齐,推动管理一步到位,避免走一步看一步、步步耽误。