Copyright © 1992-2021  正略钧策集团股份有限公司    备案号:京ICP备07003398号-2 

正略观点

 

原创文章

新闻资讯

正略书院

正略管理评论

正略咨询

建工行业境外人员薪酬激励体系设计

浏览量
【摘要】:
随着我国“一带一路”倡议的持续推进,“一带一路”建设逐渐从规划走向实践,从愿景转化为现实。作为基建强国,我国越来越多的建工企业加入到国际产能合作的浪潮中,“走出去”成为了我国建工企业的重要方向。

建工行业境外人员薪酬激励体系设计

 

随着我国“一带一路”倡议的持续推进,“一带一路”建设逐渐从规划走向实践,从愿景转化为现实。作为基建强国,我国越来越多的建工企业加入到国际产能合作的浪潮中,“走出去”成为了我国建工企业的重要方向。

 

然而海外建筑工程项目往往具有条件艰苦、项目获取难、建设周期长、监管难、金额大等特点,适宜的薪酬激励对于境外人员的吸收、激励和引导至关重要。

 

一、境外人员薪酬水平设计

 

在中国本土,跨多个地区的企业为平衡各地员工间的薪酬差异多用“地区系数”进行调节,薪酬的地区系数反映了各地经济和物价水平的差异,更适合作为各地区员工薪酬水平差异设计的依据。然而对于跨国家地区工作的员工来讲,仅用物价水平等单一要素不足以作为薪酬设计的依据,因为给予境外人员的薪酬还应该包含对于长期离家、海外风险等的补偿。

 

目前大部分建工类央企采用境外人员与境内人员薪酬倍数关系的方式确定境外人员薪酬水平;同职级/岗级人员境外薪酬一般是境内薪酬的2.3-2.6倍,个别企业最低2倍、最高3倍。境内境外薪酬水平的倍数关系在不同企业有不同的应用方式,有些企业境外工作员工采用同样的倍数;有些企业会向高职级人员倾斜,职级越高倍数越高;也有一些企业根据发展需要对不同岗位有所侧重。

 

二、不同地区津补贴设计

 

境外人员薪酬结构与一般薪酬结构设计基本一致,主要包括固定薪酬、浮动薪酬及津补贴。

 

境外人员一般采用同级境内人员薪酬总额的1倍作为固定部分,薪酬总额减去固定薪酬剩余部分作为浮动薪酬,与绩效成绩挂钩,通过考核发放。由此也能达到比较合理的固浮比。

 

境外人员薪酬设计中比较特殊的一部分是津补贴。建工企业在海外的机构多为项目部,会为员工提供基本的食宿,所以其津补贴不需要侧重生活补贴,而更多的是对海外安全、卫生、属地环境等风险因素的补贴。在设计境外津补贴时,可根据企业实际情况对不同国家/地区风险进行评估,设计不同的津补贴金额,使各个国家/地区之间的薪酬达到相对公平。

 

表:境外风险评估表

 

三、不同人群激励约束设计

 

建工单位在境外最重要的人员有两类,一类是成本中心即项目管理人员,另一类是营销中心即市场开发人员。

 

01、项目管理人员

 

项目时间、成本、质量的把控和项目管理水平的高低,直接决定了项目的盈利情况。同时,如果项目经理能够通过与业主方的密切沟通、良好的项目运作做到项目的二次经营,对项目盈利会有极大的促进作用。

 

所以对项目管理人员的激励约束应从两方面考虑,一方面通过绩效考核约束项目管理的业绩水平;另一方面应该通过设计专项奖金激励项目二次经营。

 

在绩效考核方面,项目部与其他机构最大的不同在于建设项目的周期较长,一般以年度为周期进行考核;除此之外,项目还应该增加项目周期的考核。考核的要点与项目管理的要点应保持一致,考核内容以重要里程碑的达成情况、项目成本及费用控制、应收账款周转率,以及一些红线指标,如安全生产、廉洁从业等为主;项目周期重点考核项目经营成果,如营业收入、利润额、利润率等。

 

奖金分配的核心依据是员工通过努力为企业创造利润,企业通过奖金的形式进行利润的二次分配,给予员工一定的激励。对于项目管理人员的奖金可以设置为“超额利润奖”,以项目部成立之初签订的目标责任为标的,在目标利润之上,通过项目运作产生的超额利润部分,可按一定比例进行激励分配。

 

02、市场开发人员

 

建工行业的市场开发工作多为大客户营销、政府营销,也有开发周期长、金额大、难预测的特点,并且海外建设项目的开发需要团队作战,一般至少有3类角色需要参与:市场开发人员、商务合约人员、施工技术人员,随着项目“投-建-营”一体化的推进,未来投融资人才、运营人才都会参与到项目开发环节。

 

首先从市场开发人员的激励约束来看,营销类岗位主要有以下3种模式:纯提成制、纯绩效制、绩效+提成制。

 

薪酬既要起到激励作用也要起到保障作用,对于建工行业的市场开发人员来讲,采用纯提成制会导致员工的收入非常不稳定,企业难以留住优秀人才。

 

那么纯绩效制和绩效+提成制哪种更适合建工企业呢?

 

纯绩效制背后的思路是通过绩效考核约束及规范员工在市场开发环节中的各个动作,假设只要这些营销动作完成,就能够实现项目签约。此种模式的优点在于员工收入稳定,缺点在于这种模式对项目开发的成果缺乏实际管控。绩效+提成制的模式能较好的规避这一点,即关注过程,又能够管控结果。

 

企业在实际管理选择纯绩效制还是绩效+提成制需要根据企业的发展阶段、激励风格来决定,一般企业在海外市场拓展的初期阶段,亟需留住人才进行长期艰难的市场开发,那么更适合采用纯绩效制;到了市场成熟阶段,员工相对稳定、业务技能成熟,需要加强对员工的激励,激发狼性,则更适用绩效+提成制。

 

绩效+提成制也有两种操作方式:

 

第一种:在绩效指标中可直接考核业绩指标,也可以不考核业绩,只考核过程,业绩达成后依据业绩完成情况进行提成激励。提成“提点”需要企业根据历史业绩、市场情况进行测算,测算方法为:

 

假设所有市场开发人员的能力相同、市场情况相同,按照人均产出测算提成比例:

 

浮动薪酬总额=员工境外薪酬总额标准-固定工资总额

 

测算提成总额=浮动薪酬总额-预计绩效工资总额

 

提成比例=所有市场人员测算提成总额/平均年合同额*100%(也可以按预计利润额来测算,如果用利润额测算提成,提成比例就会相应提高。)假设境外市场开发人员薪酬按境内同级人员薪酬水平的3倍测算,一般可以1/3作为固定工资、1/3作为绩效工资、1/3作为提成进行结构设计。企业也可以根据实际管理需要调节这三部分的比例,提成占比越高,薪酬的浮动性越强、激励性也就越强。

 

第二种:绩效考核指标包含业绩指标和工作计划指标:此种方式也有两种不同的操作。

 

1.绩效考核设定业绩目标,目标之内不提成,达成即获得绩效工资,超过目标值部分进行提成激励。

 

2.绩效考核设定业绩目标,同时提成也从0开始,达成绩效目标双重激励。这种方式提点的测算原理与第一种相同,但对企业设定绩效目标有一定挑战,一般用于成熟市场,业绩目标可以合理预测。

 

除市场营销人员外,其他参与市场开发的商务合约人员、施工技术人员等,其薪酬建议以固定+绩效为主。有些企业为加强前后方的联动,也会为这些岗位设计少量的提成工资,测算方法与市场人员的提成比例测算方法一致,需要注意的是,一方面薪酬结构中提成部分比例不宜过高,另一方面一个营销团队中所有人员的提成比例注意横向对比的公平性,合理体现各类人员的贡献程度。通过试算达到公司利润与成本的平衡、工作组内各类人员薪酬的内部公平以及员工个人薪酬水平与岗位价值相匹配。

 

以上就是建工类企业海外人员的激励方式和不同人员的激励策略。

 

建工企业中,能在海外打拼的,多是家庭负担小的年轻人,“高薪”自然是对年轻人非常重要的吸引因素。但站在企业的角度仅靠薪酬上的激励还不够,企业应该激励年轻人源源不断的出海工作、对到达一定年龄有回国工作需要的人员有妥善的安排、并且保留住这些有海外经验的人员使其担任更重要的角色。因此企业还需要建立一套完善的人才发展体系,在内部人员晋升上侧重有海外经验的人,建立事业激励导向,让员工乐意出海工作,只有这样企业中的人才才能是“一泉活水”。