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高科技行业的激励机制案例分析(下篇)

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《高科技行业的激励机制研究(上篇)》和《高科技行业的激励机制研究(中篇)》为您介绍了高科技行业特点、员工特点、高科技行业的激励机制策略,分析了高科技行业激励机制现状及发展趋势。本文以高科技企业华为为例,分析高科技行业的激励机制。

高科技行业的激励机制案例分析(下篇)

 

高科技行业的激励机制研究(上篇)》和《高科技行业的激励机制研究(中篇)》为您介绍了高科技行业特点、员工特点、高科技行业的激励机制策略,分析了高科技行业激励机制现状及发展趋势。本文以高科技企业华为为例,分析高科技行业的激励机制。

 

一、华为概况

 

华为成立于1987年,是一家由员工持股的高科技企业,全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,专注于ICT领域,在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势,为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。截至2016年底,华为在全球168个国家有分公司或代表处,在美国、欧洲、日本、印度、新加坡等地区构建了16个研究所、28个创新中心、45个产品服务中心。

 

华为拥有全球规模最大的研发团队,每年将不少于销售额10%的资金投入研发。2019年3月世界知识产权组织发布的年度报告显示,华为公司的专利申请量在企业中位居全球第一。华为作为行业内的领军者,在国内市场上占领了巨大的份额,并不断展开国际化发展的征程。

 

如果说华为第一次创业的成功源于具有超人胆略和远见卓识的企业家的奋力牵引,那么华为的第二次创业成功则源于对知识和人才的尊重以及激励华为人前进的价值分配政策和分配制度。

 

二、华为激励机制分析

 

01、华为价值链体系

 

华为价值链体系:价值创造核心是以客户为中心,价值评价核心是以结果为导向,价值分配核心是以奋斗者为本。

 

华为的薪酬管理思想是以贡献为准绳,向奋斗者倾斜,集中体现了华为的价值分配原则与形式。效率优先,兼顾公平,可持续发展,是华为价值分配的基本原则,机会、职权、薪酬、福利、股权、红利等是华为价值分配的形式。

 

02、华为薪酬福利体系

 

华为的薪酬福利体系主要分为四块:固定薪酬+短中期激励+长期激励+福利保障。

 

1.固定薪酬:工资

 

总体来讲,可以用16个字来概括华为的薪酬管理:以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。

对于每一个级别,每一个岗位工资的确定,既要考虑外部竞争性,也要考虑内部可支付能力和内部公平性。

 

(1)以岗定级,建立职级体系。华为的以岗定级,是根据岗位对企业贡献进行岗位价值评估,包括了对组织绩效的评估和对岗位价值的评估。第一,划分岗位序列,例如研发岗位序列、市场岗位序列等;第二,对岗位序列及各岗位进行价值评估,评估的重点是对职位承担的岗位职责和产出进行衡量,所有岗位的衡量结果最终形成职级体系表。

 

(2)以级定薪,界定薪酬范围。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系:对于每一个薪酬级别都设置一定的带宽,公司可根据员工绩效在这个带宽里面进行薪酬调整。

 

(3)人岗匹配,员工能力与岗位任职要求的匹配评估。公司根据员工能力与岗位任职资格之间的匹配程度以确定员工的个人职级及薪级。人岗匹配最核心的是评估绩效是否达到岗位的要求、行为是否符合岗位职责的要求,也包括一些基本条件,比如知识、技能、素质、经验等。

 

(4)易岗易薪,关注职级和绩效。易岗易薪是针对员工岗位发生变化的情况,一种是晋升和降级,另一种是岗位调动,岗位工资随员工岗位的变动而调整。

 

2.短期激励:奖金

 

华为奖金管理的目标在于激活组织、激活员工、及时激励。公司奖金包生成机制是以公司达到基准赢利水平为前提,以促进公司的效益增长和经营改善为目标,并结合不同业务的发展阶段、业务发展等因素而制定的。

 

奖金包的设置规则,是从公司利润里提取盈余公积和股票分红后,根据各事业部盈利情况设置公司奖金池,根据组织绩效设置部门奖金包,最后通过个人绩效和个人职级来确定个人奖金。

 

奖金包的分配向高绩效者和一线作战部队倾斜,奖金分配过程遵循及时、高效、简单的原则,从而发挥奖金的激励和牵引作用。

 

3.中长期激励:股票

 

1990年华为内部开始实施虚拟股权激励计划,2001年推出虚拟股票期权计划,2003年将其改造成了“虚拟受限股”。后来由于股票价格升高,新增虚拟股获取成本增加,内部退休人员增多,在职员工的积极性受到影响,此措施逐渐失去激励作用。华为于2014年推行TUP(Time Unit Plan)。

 

其中,“虚拟受限股”操作办法是根据公司财务审计结果,确定年度新增发的虚拟受限股数量,根据部门绩效、个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股。配股的饱和度由职级确定,额度(股票现金数量)根据员工工龄每年调整,员工通过缴纳现金购买股票。虚拟受限股分红会控制在一定范围(30%-35%),并通过提升股价逐步降低分红比例。华为将离职员工的股份配给新人,严格控制虚拟受限股数量,维持总股数基本不变。

 

TUP是华为从国外引进的一种模式,定义为奖励期权计划。TUP是现金奖励的递延分配,属于中长期的一种激励模式,即预先授予一个获取收益的权利,但收益需在未来N年中逐步兑现。TUP的操作办法是根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUP,TUP占饱和配股的额度与虚拟受限股享有同等分红权和增值权,有效期五年,到期TUP分红与奖金一同发放,结算期后期权清零。

 

4.福利保障

 

华为保障性福利管理遵循属地化管理、合法合规原则,在养老、医疗、生命保障等方面为员工提供基本保障和合理补偿。公司综合考虑保障性福利的定位水平,将其定位于所在国家和地区同行业的中间水平。非保障性福利管理以尊重当地实践、个性化设计为理念,在符合当地整体薪酬竞争性定位的基础上,将非保障性福利的成本纳入工资性薪酬包,作为刚性薪酬成本的一部分。

 

三、华为激励管理机制

 

华为激励管理主要通过:薪酬福利制度、绩效考核制度、荣誉激励制度、文化激励制度这四个制度实现落地。

 

按照马斯洛的五个需求层次理论,管理者可以通过物质激励来满足员工的生理需求——薪酬福利制度和绩效考核制度;通过创建良好的组织文化来满足员工的安全需求和社交需求——文化激励制度;通过精神激励来满足员工的尊重需求和自我实现需求——荣誉激励制度。

 

01、薪酬福利制度

 

华为薪酬福利制度即为上文提到的薪酬福利体系,“固定薪酬+短中期激励+长期激励+福利保障”。

 

特点为:第一,领先型薪酬策略,以此保证薪酬对外具有竞争性;第二,公平公正透明的薪酬福利制度,依据员工对公司的贡献进行薪酬和奖金的分配,保证内部公平性,最大限度激发员工的潜能;第三,简单高效的短期激励制度,充分发挥奖金的激励和牵引作用;第四,长期股权激励,实行股权激励,员工持股计划,共担风险,共享收益,极大增强公司内部凝聚力,也吸引和留住更多优秀人才。

 

02、绩效考核制度

 

华为的绩效考核制度是基于职位职责、实际贡献和实现持续贡献的任职能力所构建的激励分配机制,倡导团队合作,确保贡献者得到及时有效的回报和激励。

 

第一,团队绩效考核。首先,公司相关责任部门联合通过拆解公司整体战略,确定各部门三到五年的战略目标和当年的业务目标,并明确关键任务及可落地的执行措施。执行期间监督部门会按月度和季度来审视目标的达成情况,并适时调整工作资源。具体团队绩效的考核原则上是客观的“考”和主观的“评”相结合,“考”即通过一系列量化指标计算得分,“评”则是部门负责人述职评分,上级管理团队根据述职情况进行打分,根据评估结果来确定团队绩效奖金包和分配规则,给予部门负责人及员工相应的激励。这一套考核制度可以确保管理团队高效运作。

 

第二,个人绩效考核。通过拆解部门目标,公司与员工沟通签署PBC协议确定个人目标。绩效执行过程中会有日常辅导、中期回顾、PBC刷新以及关键事件记录。绩效评价阶段分为员工自评、主管上级评价和集体评价。个人绩效考核遵循公平、公正、公开、透明的原则,评估员工工作绩效,将更高的薪酬福利待遇向骨干员工倾斜,激励员工付出。

 

03、文化激励制度

 

企业文化是企业的命脉,良好的企业文化可以增强公司内部的凝聚力。

 

华为成立之初,文化激励发挥了重大的作用。随着企业的壮大,华为创立并完善了符合自身特色的“狼性文化”——学习、创新、获益、团结,并激励着华为员工集体奋斗。学习和创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进攻精神,而团结代表群体奋斗精神。同时,华为制定了相应的激励措施,例如,选派骨干进修以弥补管理空缺;采用末位淘汰法,每年按照约5%的比例淘汰落后者,建立良性的优胜劣汰机制以激活组织的战斗力;构建开放、包容、团结互助的学习型组织文化以充分发挥员工的主观能动性,促进员工自主学习,自主提升,团结协作,持续创新。

 

04、荣誉激励制度

 

华为建立专门的荣誉部,主要负责对员工贡献进行考核、评奖。

 

荣誉部贯彻公司“小改进,大奖励”的精神,建立和不断完善荣誉奖管理制度,遵循“在合适的时间,利用合适的方式,奖励该奖励的事,奖励该奖励的人”的原则,推进各部门荣誉奖工作的开展,以激励员工的热情工作和创新思维。

 

四、总结

 

华为能够在竞争如此激烈的通信市场中,一步一步踏实发展并壮大,与其先进的管理理念、有效的激励措施、完善的晋升机制和合理的利益分配机制是分不开的。

 

价值链体系打造了华为价值创造、价值评价与价值分配的闭环,薪酬福利体系激发了个体的积极性与能动性,而激励管理机制激活了华为团队的战斗力。这些多维度、多层次体系机制的竞合有效助推了华为的崛起。