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基建领域:区域平台“投建运”一体化的组织优化心得

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企业标准化管理、岗位标准化管理、项目标准化管理,是建工企业管理的核心关键内容。在“投建运”一体化的理念下,从事基建领域业务的建工企业组织设计通常存在以下几方面问题。

基建领域:区域平台“投建运”一体化的组织优化心得

 

一、组织设计存在的问题

 

企业标准化管理、岗位标准化管理、项目标准化管理,是建工企业管理的核心关键内容。在“投建运”一体化的理念下,从事基建领域业务的建工企业组织设计通常存在以下几方面问题。

 

01、缺乏投资思维及法人治理管理

 

首先,缺乏投资思维,工程思维浓厚;其次,投资项目公司法人治理管理意识缺乏。控股项目/大股东项目,存在小股东委派财务总监现象,这说明项目层的法人治理体系不完善,没有用投资理念去管理项目组织机构设置,说明在项目公司筹备组建期没有按照项目标准化体系建立规范的组织机构体系。

 

 

02、管控边界不清晰导致管理成效不及预期

 

基建建工企业的区域平台公司通常存在两级管控边界不够清晰问题,哪些事总部决策,哪些事项目层面决策,没有系统界定与区分。区域平台层与项目层未形成一个“前中后”一体化的生产经营方式。

 

名义上是“矩阵式”组织管理,但没有主责部门,实际管理类似“直线式”组织管理,该管什么、管什么边界、主责部门是谁、配合部门、各环节工作衔接等都不到位,很容易导致工作大家都做了,工作成绩和效果却不理想。

 


 

03、经营管理与业务发展需要不匹配

 

在组织功能、权责设定、人才能力、资源政策等方面,通常区域平台公司的组织管理体系与业务所需资源禀赋不匹配,存在代施工方工作等角色混淆不清现象。因干工程出身,对于运营业务管理,通常缺乏运作经验,对于运营管什么、运营公司管什么、运营管理在项目建设何时介入、介入后做什么,这些方面没有相关管理经验。

 

组织管理更多是项目建设和开发的环节,没有为运营业务建立包括财务资金管理、合同审批等关键流程标准化管理体系,容易导致运营管理工作沿用建设施工管理方式开展工作,与运营管理工作内容精耕细作要求不匹配,对运营管理环节起不到支撑作用。

 

04、组织功能定位与职能划分有缺失

 

通常区域平台公司组织机构设置,没有明确的价值线划分,没有清晰的组织功能定位,每个部门负责权责范围内工作,未与“投建运”一体化管理的长远目标有机结合起来。

 

在市场投资、项目公司/项目部、财务资金管理等个别部门之间,与项目上衔接不顺畅,说明在关键业务流程、职责边界划分等方面不清晰,未形成投建运整体一盘棋良性衔接与运转。

 

对于项目层的管理,通常会忽略全面预算管理体系。因人员能力与管理不匹配,过程中无法对成本费用做到精准预测和控制,对成本费用的预算、管控、分析的水平不高。

 

项目管理沿用旧有安全生产管理方式,与项目建设环节所要求的项目标准化管理、项目计划管理、项目建设过程管理、项目竣工验收管理等项目公司/项目部工作事项不匹配。 

 

二、组织优化设计要点

 

01、组织层级扁平化、管控定位层级化

 

区域平台总部层的顶层设计围绕市场转、管理围绕项目转原则,构建“区域公司-项目”两级扁平化组织运行管控体系。建立分类、分级授权管理体系,强化本部投资市场开发统筹功能。

 

对投资管理、项目公司/项目部/建设管理(总包管理)等专业管理部门进一步授权,对成熟类项目公司加大授权,减少本部审批,提高市场反应速度和运营效率,对资产运营业务充分授权,建立相对独立的运营体系,本部强化风险控制,防范运营风险。

 

02、区域平台公司凸显投资管控与专业支撑

 

结合自身业务特点与长远规划,可定位为运营管控型总部,主要承担战略规划、体系规范、协同与服务、业务拓展、评价监督、专业支撑等功能。

 

作为投资管控和专业支撑后台,始终围绕市场、服务项目,提升专业服务支撑水平,力求链条简短,高效简洁。专注于市场拓展和履约协调,对区域发展负全面的主体责任,致力以专业能力开拓市场,以投后履约管理巩固市场,这样才能成为区域做深、做大、做强的中坚力量。

 

03、项目公司侧重投资项目履约管理

 

项目公司是投资项目落地后,项目开发、建设管理、资产运营等环节的具体承载主体,是投资品打造、投后管理、投资收益实现和品牌建设的平台。需根据业态及项目推进阶段接受总部专业部门的垂直管理。全资、控股项目公司原则上可纳入公司体系管理,以项目公司/项目部机构作为履约主体。

 

参股项目公司委派工作组参与项目公司日常管理,代表公司按公司相关意见行使股东会、董事会表决权及监事权利。

 

04、项目部侧重项目工程实施履约管理

 

项目部负责做好工程总承包的管理及项目的履约,做好设计优化、工程管理以及施工总包以外的工程采购管理。项目部负责公司承接的工程总承包项目,即受业主方委托,按照总合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包,并对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。

 

采用矩阵式项目公司/项目部模式时,在项目中划分若干个相对独立且又相互关联的执行单元,再通过高效的工程总承包项目公司/项目部体系来集中管控整个项目。这些执行单元包括区域或标段、专项(设计、采购、施工、安装、调试)项目组件等。

 

05、运营公司突出资产运营专业管理

 

公司运营事业部负责项目运营专业管理,各运营公司是项目的运营实施主体,负责各运营资产运营方案、年度运营收益测算编制、运营策划、前期策划、运营筹备、运营执行等具体实施。运营事业部对项目公司/项目部机构运营板块进行专业管理。

 

按照扁平化和最优化管理原则进行设置,根据实际情况可选择两级管理模式。运营公司直接对一线业务站、队进行管理,中间不设分级机构。

 

收费、机电、养护、应急与安全、服务区管理、经营与开发等业务分别由运营公司对应的职能部门收费机电部、养护安全部等部门作为责任部门直线管理。针对综合性业务可设置综合部,负责对内、对外的综合协调及后勤服务等事务的管理。

 

 

三、结语

 

建工领域的组织机构优化,其内在的关键驱动因素是建工业务类型的不断拓展。或由房建拓展基建,或由基建拓展房建及其他。看似都属于建工大概念领域,但其对建工企业组织机构设置的影响却大不相同。

 

所以,建工企业实现跨领域业务拓展后,需结合三标体系化建设要求,完善旧有管理思维和模式,建立与所处业务领域相适应的组织机构设置和组织职能设置,这样才能更好地提升价值创造能级、有效地防范和遏制风险事件发生。