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国企“十四五”规划需要协调到位的四种关系

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当外部经营环境的复杂性和不确定性成为常态,有效的战略规划对公司发展的指导作用更加显著。国有企业是全面实现第二个百年奋斗目标的重要支撑力量,做好国有企业“十四五”规划,是从国资委到一级集团、从中央企业到地方国企共同面对的战略性任务。

国企“十四五”规划需要协调到位的四种关系

 

当外部经营环境的复杂性和不确定性成为常态,有效的战略规划对公司发展的指导作用更加显著。国有企业是全面实现第二个百年奋斗目标的重要支撑力量,做好国有企业“十四五”规划,是从国资委到一级集团、从中央企业到地方国企共同面对的战略性任务。

 

战略规划工作主要包括战略分析、战略制定和战略实施三个部分,而战略规划的核心要义就是定位、取舍和匹配。国有企业在制定战略规划和落地实施过程中,需要关注和平衡以下四个方面的关系,才能达到规划的合理性、实效性和长期性。

 

一、能力与机会

 

SWOT战略分析模型主要分析外部的机会威胁和内部的优势劣势,其中洞察机会与匹配能力是战略分析的核心环节。

 

传统上有两种主流的战略分析思维模式,其一是资源基础观,其二是产业基础观。

 

资源基础观认为企业所处的市场结构、产业基础等外部因素虽然产生影响,但它们并非决定性因素,而企业拥有的资源能力才是保持企业成长和竞争优势的重要来源。
 

产业基础观则强调企业外部环境,尤其是企业所处产业结构特征对企业战略的选择具有决定性作用,认为企业获得持续成长和竞争优势主要来源于产业的吸引力。

 

以上两种思维模式分别关注从企业的资源能力和外部机会来主导战略规划,也可以概括为由内向外看和由外向内看两种战略思维。两种战略思维曾经为企业制定战略规划的确发挥过重要的指导价值,但随着知识经济社会的转型与发展,高速变化的外部环境要求改变过去单一导向的战略思维模式,只有同时从外部产业的定位视角和内部资源能力视角审视企业的战略,才能更加全面系统把握企业经营的实质。

 

国有企业“十四五”发展将面临更加复杂多变的国际国内环境,战略规划必须更加重视核心竞争能力培育,同时又要不断优化产业布局。选择有吸引力的产业机会离不开企业独特的资源能力,而资源能力的有效发挥又取决于正确的产业选择。国有企业努力追求自身能力与发展机会的动态匹配与契合,方能保持战略的生命力和长期竞争优势。

 

二、发展与改革

 

改革与发展始终贯穿于我国经济社会发展进程中。实现高质量发展是国企“十四五”时期的战略命题,2020年至2022年是国企改革三年行动的关键时期,国企“十四五”规划需要重点关注和处理好高质量发展与体制机制改革。

 

“十四五”规划明确了国企未来五年的产业布局、市场规模、财务指标等核心发展目标,以追求高质量发展全面提升国有经济“五力”。

 

在国内国际双循环战略格局背景下,国有企业战略规划既要关注外延式增长模式,又要不断挖掘内生式发展的潜力,而体制机制改革是增强组织活力和效率的有效途径。通过治理机制改革提升决策能力和经营效率,通过用人机制改革提高市场化竞争和契约化意识,通过激励机制改革来激发员工的积极性和主动性。

 

国有企业在“十四五”总体战略目标牵引下,按照法治化与市场化原则,结合企业实际情况,积极主动推动各项改革工作,向改革要动力,以改革促发展,通过体制机制改革释放高质量发展的动力和活力。

 

三、经营与管理

 

关于经营与管理的区别,普遍的观点是,经营是选择做正确的事,而管理是正确地做事。经营的目的是效益最大化,而管理的目的是效率最大化。经营更多关注的是战略、市场、资源,管理更多关注的是权责利的分配。实践中很难把经营与管理彻底划分开,经营能力与管理能力不是孰轻孰重的问题,而是做好企业必备的两种能力,管理工作始终应该是服务经营的。

 

国资委在2012年和2020年先后两次正式出台关于提升国有企业管理水平的政策性文件。国有企业在参与市场化竞争和国际化进程中管理水平不断提升,一部分优秀企业已经成为或者正在成为世界一流企业。

 

但还有不少企业由于历史性原因,存在业务布局不合理、经营效益不高等问题,在经济结构转型和产业升级过程中面临较大的发展压力。这类企业要加快调整发展理念,聚焦主责主业,强化优势基础业务,积极布局战略新兴业务。要加大创新投入,通过技术创新和模式创新加快提高企业核心竞争力。

 

国有企业制定战略规划过程中应明确制约企业发展的关键要素,坚持问题导向,精准发力。重经营轻管理,会出现组织能力制约公司持续性发展的问题。而重管理轻经营,则会导致公司战略能力偏弱、错失重大发展机遇。同步提升经营能力和管理能力虽然高难度的挑战,但至少是需要持续关注和奋斗的目标。

 

四、规划与执行

 

好的战略规划能够准确洞察市场机会,以远大的愿景使命牵引公司持续发展,并通过有效的资源配置支撑实现战略目标。越来越多的企业重视战略规划,但战略规划为不同企业带来的作用截然不同。

 

实现远大的规划目标离不开卓越的执行力。战略规划体现的是企业高层对公司未来发展的战略思考和发展意图,规划制定过程往往是基于一系列前提假设、对公司内外部环境的静态分析基础上形成的。规划方案制定后,通常在公司内部进行宣贯(或至少在中层以上),以便达成战略共识,即上下同欲者胜。

 

通常存在两种规划与执行不衔接的现象。有规划不执行是一类现象,现实条件约束下导致执行与规划出现严重偏离是另外一种现象。战略实施过程中,在遇到内部外环境发生重大变革时,企业领导者需要根据实际条件重新进行战略决策,结果往往会出现执行过程和规划路径发生较大偏离。

 

“十四五”规划恰逢开启社会主义现代化建设新征程的第一个五年计划,国有企业所处的国际政治经济环境、市场环境、技术环境充满不确定性,明显增加了战略规划的复杂性。

 

国有企业在新时代的战略定位与历史使命更加坚定和明确,既要重视规划能力,又要提升面对复杂环境的战略执行力;要突出发挥战略规划的引领作用,更要确保规划能够落地实施,实现从规划制定到落地执行、从过程评估到反馈优化,进而形成持续性的、动态化的战略管理闭环。

 

五、结尾

 

战略规划是一门高度情景化的艺术,要求企业自身资源能力与发展机会实现动态匹配与契合。规划过程中需要平衡和处理诸多关系,好的战略就是能够客观分析形势,认清竞争态势,制定整体性策略,并通过统一连贯性的行动付诸实施。

 

站在“十四五”开局之年,国有企业将会履行更大的政治责任、社会责任和经济责任,战略规划制定者以全局性、系统性和长期性的战略思维谋划“十四五”发展,才能抓好机遇,迎接挑战,稳健发展。