2020年8月21日，国务院国资委办公厅《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》（以下简称“《通知》”）开启了国有企业数字化转型的新篇章。《通知》系统明确了国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措；积极引导国有企业在数字经济时代准确识变、科学应变、主动求变；加快改造提升传统动能培育发展新动能。国企数字化转型被提升到国家战略层面，数字化转型成为所有国企的必经之路。

一、国有企业推进数字化转型的“4443法则”

（1）国有企业在推进数字化转型过程中要坚持四个基本原则，即坚持统筹推进、坚持数据驱动、坚持创新引领和坚持开放合作。

（2）国有企业推进数字化转型的四个转型基础，即建设基础数字技术平台、建立系统化管理体系、构建数据治理体系、提升安全防护水平。

（3）国有企业推进数字化转型的四个转型方向，即产品创新数字化、用户服务敏捷化、生产运营智能化、产业体系生态化。

（4）国有企业推进数字化转型的三个实施举措，即加强顶层设计、强化协同推进、做好资源保障。

二、信息化建设与数字化转型的区别

信息化建设是通过计算机技术的部署来提高企业的生产运营效率，降低运营风险和成本，从而提高企业整体管理水平和持续经营的能力。简而言之，将线下工作流程线上化；数字化转型是通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现业务成功。它和信息化建设的区别主要体现在以下几点：

技术：信息化建设以通信、计算机、网络、数据库技术为基础；数字化转型以新一代数字技术为基础，如AI、大数据、物联网、5G等。

方式：信息化建设通过技术应用，将线下经营管理工作进行线上复制；数字化转型通过技术应用，围绕数字资产对业务进行优化和再造。

目标：信息化技术以提高经营管理效率为目标；数字化转型以模式创新、业务转型为目标。

三、数字化转型实践探索

01、完善机构建设

设立集团数字化转型管理机构，建立配套沟通协调机制，落实数字化转型一把手负责制要求，确保集团数字化转型稳步推进。

首先，在集团层面建立“数字化转型领导小组”，负责集团数字化转型的统筹部署、规划研究、资源协调和重大决策工作。由集团“一把手”挂帅指挥，分管领导主要负责各项工作的推进，各子公司“一把手”亲自参与各项工作的开展。

其次，成立专业化的科技子公司，负责集团数字化转型工作的落地执行，在科技子公司层面成立“数字化转型工作小组”，负责集团数字化转型的数字化盘点、顶层设计、监控评估、项目建设等工作。同样是子公司“一把手”挂帅指挥，业务分管领导主要负责各项工作的推进、项目负责人则负责具体项目的落地执行。

02、完善队伍建设

企业的数字化转型不仅仅是新一代信息技术的应用，同时还要基于对业务和行业的理解，对企业进行专业上的赋能。因此在队伍建设上既需要掌握新一代信息技术的应用的技术专家，又需要熟悉业务和行业的行业专家。

技术专家方面可以通过内部培养、内部培养+外部资源整合、第三方提供等方式加强队伍建设。技术专家团队基于人工智能、大数据、云计算、物联网等新一代信息技术，通过系统开发和集成的方式对企业数字化转型进行技术赋能。

行业专家的获取方式包括企业内部专家、外部专家引入、聘请外部专家顾问等方式。行业专家基于对业务和行业的理解，结合数据建模和数据分析，对企业进行流程再造和模式创新，为数字化转型进行专业赋能。

03、加强外部合作

加强与外部科技资源方的合作，通过与知名高校、科研院所、信息技术领军企业建立紧密常态的合作机制，积极整合各方优势资源，打造数字化转型朋友圈，构建高精尖资源平台，助力企业快速推进数字化转型。特别是科技领域头部企业的合作，如华为、中兴、东软、新华三、科大讯飞、海康威视等科技头部企业，可采取多种方式并举，如项目合作、股权合作等合作方式，共同推动企业的数字化转型。

04、建立数字化转型管理闭环体系

（1）数字化盘点

集团授权科技子公司牵头，对集团和各子公司进行数字化转型调研，对数字化转型现状进行盘点和评估，掌握集团和各子公司数字化现状和转型需求，为制定集团数字化转型进程安排提供依据。

（2）顶层设计

在集团领导下，科技子公司配合集团进行数字化转型顶层设计，配合制定集团数字化转型专项规划。

（3）项目规划设计

根据科技子公司自身实力，集团授权科技子公司或主导或参与具体数字化转型项目的规划设计，提供规划咨询和综合解决方案服务，为数字化转型项目进行技术赋能和专业赋能。

（4）落地实施

根据科技子公司自身实力，集团授权科技子公司或主导或参与数字化转型项目的落地实施，包括软、硬件的开发和系统集成；或是为数字化转型项目的落地实施提供技术监控和评估服务。

（5）后期运维

集团指定科技子公司全权负责项目的后期运维服务，包括软件、硬件、网络系统和设备的运行维护和迭代升级，确保系统和设备的正常运行。通过运维业务的开展，培养团队的技术能力和项目管理能力，为数字化转型项目的承接打好基础。

（6）动态评估

在集团的领导下，授权集科技子公司对集团数字化转型进行动态监控和评估，实现集团数字化转型闭环管理，促进集团数字化转型目标的实现。

05、全生命周期建设

围绕集团自身资源，聚焦于资源优势领域开展数字化转型工作。深耕细作，不断提升技术与产品竞争力，力争成为细分行业标杆。围绕集团各类业务场景，进行智慧化场景全生命周期建设，包括规划咨询、集成实施、IT运维及运营等业务。

规划咨询：围绕智慧化场景的建设进行顶层设计，包括智慧化场景的规划、咨询、方案设计、标准制定等等。

集成实施：主要是智慧场景建设项目的落地实施，包括软件开发和集成、硬件设备的安装与集成以及网络的安装。

IT运维：IT系统的运维包括软件系统的运行维护和迭代升级、硬件设备的运行维护和检修以及数据中心的维护，确保数据的正常运行。

运营：一方面可以是驻地网的运营，通过不同的模式为企业及个人用户提供宽带服务业务；另一方面是针对企业进行的，诸如提供IT整体解决方案、设备采购及安装、IT外包服务等运营服务。

06、打造样板工程

以自身数字化转型项目为试点，精心打造数字化转型样板工程，并通过集团数字化转型实践积累，不断提升资源和能力（包括项目管理能力提升、技术能力提升、业务理解加深、资源伙伴增加等等），沉淀各类成果文件，（包括技术标准文件、技术专利、著作权、行业发展研究、项目案例资料等等），逐步向集团外部进行复制推广，未来可探索新的业务模式，并为其他企业提供数字化转型解决方案，成为大型国企数字化转型服务提供商，不断扩大市场规模和影响力。