任职资格体系有效推行落地的三大关键要素

任职资格,是指在一定的专业知识或工作领域范围内,以胜任某类工作能力或级别为前提条件,任职人员所需要具备的经历、工作成果、专业知识、专业技能、软性素质等的总和。可以理解为该级别职位要求任职者达到什么标准和高度,匹配以结果为导向的行为标准,是强调“必须做到什么”的实干家,而不是泛泛而谈“了解什么”的理论家。员工承担某一岗位所必需的任职资格内容庞大、细节繁多,需要大量时间进行企业内化落地,绝不是请咨询公司进行2-3个月的咨询服务或者一个外部专家临时兼职指导能立即解决的问题,这也导致企业花费大量精力后建立起完整规范的任职资格体系后,推行效果不佳,甚至沦落为一纸空文,束之高阁。随着近几年企业重新审视内部管理问题,员工能力测评匹配任职资格标准,重新被频繁提起。

 

任职资格管理体系一方面可以从底层逻辑觉察公司需要的人才画像,从精准培养或招聘所需人才达成;另一方面,可以系统地构建和开发员工的能力,鼓励员工打开眼界、放眼大市场,激发上进动力,形成良好风气。这种良性循环最终会体现在公司的核心竞争力上。

 

首先,建立任职资格标准为首要任务,常见框架分为三大部分。

 

一、一般任职资格

 

即完成职业工作要求必须达到的基本能力要求,如资格证书、工作经历、项目经验、绩效积分、培训要求、奖惩经历、家庭背景等。一般任职资格也是员工能够参与任职资格认证评审的门槛条件。这项内容与过往招聘、晋升、培训、员工职业发展规划等既有体系有非常紧密的联系,所以在填写的过程中往往是三大部分中最先完成的。

 

面临的问题可能有二种:

 

一种是企业管理人员基础薄弱,项目分析写的不够详尽,依据的过往管理制度规定较少,需要根据当前职业管理人员的工作状况加以分析;

 

另一种是企业处在战略转型期,过去很难作为依据,未来难以预测,可对标企业需要,撰写人才与职业能力需求,一步到位或者分阶段促成人员转型。

 

二、知识与技能

 

指胜任岗位工作要求应具备的知识与技能。各个部门(尤其是业务部门)需要配合人力资源部进行任职资格标准的订立,做到公司范围内通道合理、标准一致、便于实施。

 

01、知识包含通用知识与专业知识

 

(1)通用知识:指全员应具备的共通性知识内容,如企业文化知识、公司产品知识、行业知识等。通用知识适用于公司全体员工;

 

(2)专业知识:指胜任各序列岗位应具备的专业知识内容。包括技术基础知识、产品设计基本知识、业务知识、企业管理常识等;根据业务特点区分,各序列分别有自己的专业知识要求。

 

02、技能包含通用技能与专业技能

 

(1)通用技能:指全员应具备的共通性技能,如计算机办公技能、英语/日语读写技能、公文协作技能等;通用技能适用于公司全体员工;

 

(2)专业技能:指胜任各序列职业所必须掌握的专业,包括工艺专业、产品设计的基本知识、行业基本知识、项目管理专业基本知识等;根据业务特点区分,各序列分别有自己的专业技能要求。

 

03、落地评测常见方法

 

落地评测常见方法很多,包括直接打分、360测评、笔试、技能演练等,为保证能够顺利落地实施,初期建议以简化版本先运行1-2年,由各序列专业人员来对知识技能进行分级描述,逐渐向考试和面试的方式进行过渡,后续补充完整标准,如:技术类岗位使用工作成果举证、实例说明、技能演练、问题答辩;其他岗位可以酌情减免技能演练。

 

三、能力素质

 

即胜任职业岗位需要所达到的能力素质与行动规范,包含了通用素质、专业素质、管理素质。通用素质适用于全体员工;管理素质适用于管理序列岗位;专业素质根据业务特点区分,各序列分别有自己的专业素质要求。在填写软性素质的过程中,需要注重胜任素质模型与任职资格管理的关系,匹配各个层级的硬性要求结合着用,比如:员工单纯调薪只需考虑绩效结果,员工晋升调薪需综合考虑硬性门槛条件与软件评估条件,即一般任职条件、知识技能和能力素质。

 

形成以上的标准框架后,又如何在实施期真正有效地把任职资格管理体系的实施落地呢?按照以往项目经验,可以对下面的三大关键点加以重点监控:

 

01、确定强有力的组织牵头落地

 

在大多数企业中,牵头部门或牵头人员的“地位”直接决定了改革深度及广度。在公司层面成立专家决策小组是比较常见的做法,建议由主席、总经理、董事、副总等企业高层组成,凌驾于现有组织之上,以宏观的站位确定企业级别管理体系设置的目的和管理方法,审核、通过并公布企业级别制度的方案、考核指标以及评估办法,对存在的特殊情况以及关键人员的破格提拔作出判断。

 

同时成立评审与实施工作组,确保管理方案的落地实施,在日常管理的过程中,及时更新各项管理制度措施,并协调各序列或各部门推动贯彻执行。多层级良好运转配合才能使任职资格体系推行不虚、不空、不偏,始终保持正确的方向,扎实有序开展。

 

02、任职资格标准设计可操作性

 

由于使用任职资格的人员不一定具有高素质、高学历,制度设置必须要简单直白、条理分明、结合企业经营的真实状况、具有很强的操作性。

 

首先,在标准设计中与业务部门人员一起设计的任职资格标准,一定要对各行业有关的核心人才标准进行认真的研读与了解,从而使任职资格标准的初稿更加细化,以确保从业人员对任职资格要求的基本认识不会偏离,同时又能够确保任职资格标准具备高可考核度。

 

参加晋升评审的员工填写纸版《晋升申请表》,撰写个人述职演讲报告(PPT形式),在截止时间内,交至评审小组。小组对演讲报告严格保密,部门领导收集员工总结报告,组织开展部门内部员工述职工作。

 

述职演讲主要内容包括个人介绍、对晋升岗位职责内容的理解,未来工作思路与规划(在现状分析的基础上,说明具体的工作目标),个人晋升的优、劣势分析,述职演讲时间要求控制在20分钟以内。

 

问题答辩及现场演练,答辩结束后,评审小组进行现场打分,评委针对不同项进行是否达标判定,以现有人员水平单项不达标可以考虑通过晋升。

 

03、严格执行任职资格落地

 

任职资格标准制定之后,人力资源部门必须积极着手做好落实,首先要制订详尽的工作方案,包括了实施规划(包括任职资格标准的培训学习等)、考评的机构性质和职责、评分标准、评价方法、争议的解决、通过认证的标准题库及其相应的一些评价模板等的制定,并提前把上述准备工作做好,才有利于后期的工作实施。如:

 

全面、高效、优质完成工作,在此项工作中有创新,且创新能够使业绩或效率有明显提高,评分80-90;

 

计划内的工作基本能按时按质(95%以上)完成,评分70-80;

 

计划内的工作部分(60%—80%)能按时按质完成,评分60-70;

 

计划内的工作仅有小部分(60%以下)能按时按质完成,评分不及格。

 

根据实操落地效果,进行后期体系维护,及时更改、调整不适应公司发展的任职标准,真正建立具有本公司特色的、适合本公司发展的管理体系。

 

任职资格体系的真正落地任重而道远,但不管是什么样的管理体系,能落地的体系一定是适应企业的历史基因、目前状态和未来发展的,忌盲目追求建立一套完整、全面、一步到位的宏大体系。

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