引言：国办发文政策加码，在防范化解地方政府债务风险、严控地方政府新增债务的宏观背景下，面临重重挑战的平台公司急迫需要转型发展已成为业内共识。一边是“勒紧裤腰带，要过紧日子”，一边是“撸起袖子加油干，追求好日子”——矛盾对立又必须对立统一，要从千头万绪中抓到牛鼻子。转型发展的起点在哪？笔者认为要从统一思想，凝心聚力抓起。
信念决定思想，思想决定行为，行为决定命运。如果说平台公司战略规划、模式创新、组织变革、机制改革和人才建设等多头并举是拉长转型杠杆的话，那么文化建设就是夯实转型支点。因为任何事业创建的执行主体都是“人”，也就是说企业所有转型的源头，都在于“人”的转型。人转变了，企业自然转变。而人的转变，根因在于思想观念的转变——这是最根本性和决定性的力量，也是最容易被忽略又最难做到的事。尤其对于很多平台公司而言，员工个体的老思想和旧观念、部分群体的思想不统一和不坚定，是诸多改革任务未能达成、改革举措进程不及预期的本质原因。
笔者对近10年服务过的40余家省级、市级、区县级的平台公司核心中高管进行了转型发展专题跟踪和调查分析：在众多转型改革举措中，被认为是最有效的前三名分别是：统一思想和步调一致的文化变革（94%）、明确定位和系统规划的战略变革（88%）、导向鲜明和奖惩有效的机制变革（85%）。继续深挖平台公司转型文化先行的客户实战经验，从他们的肺腑之言中，我们可以得到如下借鉴。
一、深刻理解既要又要还要
当前形势下，对于很多地方政府融资平台类的企业，既要解决历史包袱过重的遗留问题，又要解决眼前偿债高峰的燃眉之急，又要对属地政府下达的任务使命必达，更要谋求市场化、实体化的自主发展，而自主发展还要做到短期效益和长期可持续的动态平衡。平台公司从业者们身上的担子，比以往任何时刻都要更重，在负重之下干出成绩、干出漂亮成绩，就要比过去的担当更有担当，比曾经的奋斗更要奋斗，比初创时的危机感更有危机感。没有这种清楚的认知和共识，企业就不会有未来。
二、拒绝空谈紧密结合实践
回顾过往几十年平台公司的发展历程，在文化基因里确实有非常强悍的实干精神。这种务实的态度，驱使着企业文化建设始终拒绝空谈。横向上，平台公司的企业文化要敬畏历史基因的传承，要正视当下的问题解决，更要支撑未来的发展需要；纵向上，平台公司必须要把文化与事业转型紧密结合起来，与深化改革紧密结合起来，与人才建设紧密结合起来。只有在文化建设时充分结合实践，才能真正引领和驱动做实事，让文化发挥应有的作用。
三、文化与事业结合的三个方向
文化与事业发展的结合最重要。总体来说有三个方向：
一是文化对于战略的引领性。使命和愿景是战略的源头，定位问题是平台公司战略要解决的核心问题。所以平台公司要全面思考、充分论证要成为产业投资运营商或是产业运营服务商的问题，并且要做好产城融合发展。
二是文化与能力打造和资源获取的结合。围绕企业愿景实现系统打造自身的核心竞争力，从单纯的完成任务到“任务+经营”双轮驱动，从依靠输血变成自我造血，从被动接收资源到主动获取、整合和运用优质资源。
三是文化与企业经营的结合。面对新形势，平台公司必须进一步强化市场化、专业化的经营意识、经营思维和经营能力。同时，要精准把握并动态调整不同阶段的投入产出比，确保实现文化价值与经济效益的双重提升。
四、文化与组织结合的四大关键
文化与组织变革的结合有四个关键：
一是文化与管控体系的结合。战略转型确立了业务组合，但各板块的定位不同、发展阶段不同，需要匹配差异化的管控模式，不能一刀切，领导者们要对管控的边界、松紧以及随着时间推移的节奏变化心中有数。
二是文化与运行效率的结合。领导者们期待用市场化的效率倒逼提高组织的运行效率，在纵向上必须做到强化上传下达和目标执行；在横向上必须做到强化各版块、各部门的协同配合，拒绝本位主义各自为战。
三是文化与机制创新的结合。国企改革进入深水区，但很多做法是为了做而做，离真正多劳多得、优胜劣汰的预期还存在很大的距离，是故机制创新的力度还要更大，改革步伐还要更坚决。
四是文化与组织能力的结合。过去企业里的重要工作推进往往更多的依赖于关键个人，但当这个关键人不在其位了，事情就耽误了、甚至搁置了。这是因为个体能力没有转化为组织能力。如果组织能力不能持续迭代和提升，也会导致同样的“坑”，重复往里跳的情况。
五、文化与人才结合的四种力量
文化与人才建设的结合，重点关注四种力量：
一是文化与人才愿力的结合。对于转型变革期的平台公司，愿不愿意、有多愿意正视自己、迎接挑战、攻坚克难，这种内驱力太重要了，可以说愿力的强弱甚至决定了企业转型能否成功。
二是文化与人才能力的结合。平台公司对人才的要求早已不仅局限于单一技能，而是更看重集学习能力、专业能力、创新能力、管理能力于一体的复合型综合性能力。
三是文化与人才活力的结合。在转型变革实践的过程中，要大胆的使用人才、发现人才、提拔人才，持续激发人才潜能，强化人才合理、良性流动，保持干事创业的活力。
四是文化与人才合力的结合。对于团队建设的要求，个体的优质不等于团队就有合力，这不仅仅理解为团结和谐，更重要的是舍小我顾大我，有事一起上，可以换位思考，能够相互补位，1+1＞2，这才是转型需要的有战斗力的队伍。
六、短期抓住大人物小事情
文化建设落地有两个基本抓手。一个在人，一个在事。但事也是人做的，所以落在人上是投入产出比最高的。而在人当中，干部绝对是关键。人性都是向上看的，领导干部的率先垂范，哪怕在很小很细节的事情上身体力行，都将在组织中产生巨大的导向作用。所以文化体系形成后，尤其在落地初期，要抓住大人物，抓住小事情。大人物就是各级干部，小事情就是投入产出比高、见效快的事情。比如干部亲自做文化宣贯，干部亲自抓文化学习，干部在日常工作中用自己的言行体现核心价值观等等。让员工能够从一点一滴中看到、感受到企业文化被真正重视，并正在被干部队伍践行，进而影响到员工自身的言行。
七、长期有序补齐七大要素
文化建设是一个浩大且长期的系统工程，但它也有规律可寻。笔者深耕文化建设多年，总结出文化建设成功七要素模型。即“真实性→共识性→系统性→一致性→导向性→复制性→成长性”。（详见《15年深度追踪优秀企业一号位文化观》）如果平台公司真正敬畏科学、敬畏规律，能够从这个底层逻辑的全景视角进行自我审视，如同照镜子一般，清晰地认知到自身在哪些方面表现更出色，在哪些方面还存在不足，进而坚定、持续的补齐相应短板，则文化建设必将久久为功。