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我们是谁？ |
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·新华信正略钧策医药咨询中心服务于中国的药品生产、流通企业和医疗机构。
·咨询团队由具备医药行业背景、接受商学院MBA教育的专业人士组成，具有丰富的实践经验和理论知识。
·我们毕业的院校包括：长江商学院、人民大学管理学院、清华大学管理学院、北京理工大学管理学院、北方交通大学管理学院、中国药科大学、沈阳药科大学、江西中医学院、吉林大学、武汉大学、中国科学院等。
·我们曾经工作过的企事业单位包括：江中制药集团、太极集团、华北制药集团、江西省药物研究所、广州证券公司等。
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我们为什么存在？ |
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因为——环境变了，一切都要变。
医药企业的生存环境正在发生前所未有的巨变。医疗保险制度改革、集中招标采购、药品限价、药品分类管理、WTO、GMP/GSP认证、国企改制、资本市场活跃……
无论一家企业是大还是小，是强还是弱，无不处于成长的烦恼中。
我们的使命，就是帮助企业顺应大势。
推进变革，去腐生肌，永续经营。
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企业何时需要我们？ |
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| 研发 |
生产 |
营销 |
·研发以生产或技术为导向，而非市场为导向，技术人员不了解市场，考虑不到市场因素和营销问题；
·企业实力与研发投入或研发水平不成比例；| 缺乏系统规划，研发品种多，摊子铺得大；| 立项程序不完善或流于形式；
·立项时跟风，最终导致竞争激烈，产品同质化，市场份额和利润均低于预期；
·外购批文时，不易鉴别新产品质量和预测市场前景；
·对研发的风险缺乏控制；
·研发目标模糊；
·未实施项目管理，研发效率不高，浪费严重，周期过长；
·研发负责人不愿承担项目失败的责任，而不敢创新；
·多项目同时进行时，各个项目的研发成本不易核算；
·研发成果不能与项目人员的薪酬挂钩，缺少激励机制；
·研发人才流失严重。 |
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·GMP改造放大了产能，造成开工率不足；
·GMP改造和原料上涨导致生产成本上升；
·生产环节得不到销售预测，订单波动大（尤其对新品种），十分被动；
·库存积压严重，占用流动资金；
·对于新品种的生产，除自建生产线外，没有考虑过收购其他药厂和委托加工的方式；
·原料采购环节缺乏质量控制和有效监督。 |
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·总体品种多，而赢利型和潜力型品种少；
·公司赢利完全依赖一两个拳头产品，经营风险大；
·新产品上市前/后不重视市场调研；
·产品治疗领域分散，销售人员忙不过来；
·营销队伍的激励不足，特别表现在新品推广上；
·处方药与OTC药的经营模式冲突；
·销售网络能力闲置，投入产出比低；
·客户和专家资源不能共享；
·研发、市场与销售部门信息沟通不及时、不充分；
·市场部薄弱，现有产品经理不能胜任学术推广工作。 |
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| 发展战略 |
人力资源 |
组织架构 |
·预期的战略目标无法达到；
·公司层没有明确的战略方向战略定位和发展目标；
·业务层没有明确的核心业务；
·依靠高管固有的传统经验选择战略方向；
·已有的战略决策方法无法跟上企业的发展速度（企业家的个人模式瓶颈）；
·战略执行能力不足；
·战略未得到有效传达，或员工对战略不认同。 |
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·缺乏业绩导向的企业文化，认为没有功劳有苦劳，或任人唯亲；
·高管为技术或生产背景，人员素质跟不上企业发展需求；
·中层执行力不够；
·工资偏低和结构单一；
·绩效考核体系不完善；
·培训制度跟不上；
·优秀人才流失；
·招聘不到满意的人才；
·缺乏授权意识；
·员工工作积极性低。
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·高层过度集权化、中层缺乏分权；
·母子公司之间的财务管理问题突出；
·部门之间的协调困难，最突出的是研发与营销的协调；
·管理部门数量和层级多；
·汇报模式不规范，造成上下级之间的信息丢失；
·多头管理；
·中层干部工作主动性低，长期处于待命状态；
·子公司之间存在竞争。 |
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| 治理结构 |
财务 |
并购 |
·未采用委托代理方式，如股东会、董事会和经营层界限不清，决策层与经营层合一；
·股东对经营者行为监控不力，决策风险难以控制；
·国营企业高管收入偏低；
·外聘高管与企业原有高管收入差距悬殊，造成原有高管不平衡；
·民营企业（部分为家族企业）创业者或家族与外聘高管难以合拍；
·对高管激励手段单一，尤其缺乏长期激励（主要是股权激励）；
·外聘高管存在短期行为，较少考虑企业长期利益。 |
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· 上市公司的资金使用率低，净资产收益率下降；
· 由于战略缺失造成投资方向不清楚，同时对收购对象的评估不科学；
· 对资金投向研发、生产、并购还是营销存在争议；
· 行业总体趋势是成本上升而价格下降，导致利润降低，企业无应对措施；
· 只限于会计核算，而不是财务分析与预测；
· 财务管理体系交叉，不利于财务监督和控制；
· 现金流不稳定，有时不能按时发工资。 |
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· 对并购对象的选择判断缺乏科学依据；
· 存在跑马圈地的思想，占用大量资金，未来风险难以预测；
· 制造企业并购流通企业后，对流通企业的运作感到吃力；
· 并购扩张太快，管理和人才跟不上；
· 被收购的企业亏损；
· 被收购的企业不能融入母公司的企业文化；
· 被收购的企业基本处于独立状态，与母公司不能形成协同效应；
· 对于大量新并入的子公司，母公司未发展新的集团管理模式，即新的授权和监管机制。 |
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为医药生产企业提供以战略为核心的全面解决方案 |
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为医药流通企业提供以运营效率为核心的全面解决方案 |
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为医药流通企业提供以运营效率为核心的全面解决方案 |
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·医药企业遇到的问题往往是混合型的，同时涵盖战略、公司治理、营销、组织结构、人力资源等类型。因此，需要整体的诊断和分阶段的解决。
·医药企业面临的战略实施问题比战略目标问题更为紧迫，因此，企业不仅需要高瞻远瞩、审时度势，更需要的是如何执行落实到中层和基层。
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成功的咨询取决于双方的努力 |
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·任何咨询都属于外力，外因将通过内因而起作用；
·企业领导者的全力支持是借助外力推动变革的必要条件；
·任何变革都不可能不遇到习惯势力的阻挡；
·咨询方案的实施主体永远是企业。
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