在我们的咨询实务中，经常会遇到虚拟集团总部的客户，也就是说客户的总部不是法人实体，整个集团是以不同主营业务的法人公司组成的。在为这样的客户做财务咨询的过程中，我们要注意以下几点：
　　一、 在为客户做财务核算制度的整合中，首先要搞清楚客户集团旗下究竟有哪些法人公司，这些法人公司之间的投资关系是什么样的。这一步工作的目的主要是：1，明确客户集团下都有哪些帐套，也就是哪些公司是以独立法人资格缴纳所得税的。2，明确各公司之间的控股关系。当我们为客户集团统一财务信息系统会计科目编码的时候，每个公司编码应为一个独立核算的法人公司，而不是以事业部等其他管控结构为依据编排公司编码。我们为客户设计的事业部等管控结构组织可以以合并财务报表的形式得到其财务状况、盈利水平和资金流动的信息，但在日常以往来凭证为记账依据的会计核算工作中，事业部等管控组织不能在银行开设账户，也就没有以事业部为抬头的往来凭证，以事业部编码直接记账也就会给财务核算管理带来很多不必要的麻烦，也是很不专业的。搞清客户集团旗下公司之间的控股关系，有利于我们未来在研究客户之间长期股权投资及往来关系中的科目设置。
　　二、 在为客户设计全面预算管理体系中，我们还是要首先关注客户独立法人公司关系。有相近主营业务的法人公司，最有可能归属同一事业部等管控组织，而且在全面预算编制的集团合并中，以有相似主营业务的法人公司合并的预算报表比合并全集团的预算报表更有战略和管控上的意义。预测业务收入是各预算单位编制经营预算的开端，也是其他预算的基础，在事业部层面合并经营预算是对集团相似业务的整体经营预测；在对业务的现状及发展的了解的基础上，事业部审核合并旗下各预算单位的资本预算，控制旗下业务的资本投资。在经营预算和资金预算的基础上，事业部就可以得到本事业部管辖下业务的资金预算。这里需要注意的是，由于集团是虚拟的，不能在银行开设账户，所以合并集团的资金预算也就只具有总览集团总体资金流量合计数的作用，这个资金流量合计数是基于集团旗下各法人公司每个银行账户发生的资金收支数，这些账户之间除了经营往来外，一般不能随便调款，集团合并资金预算也就没有事业部合并资金预算更具有管控的实际意义。事业部层面合并资金预算作为管理旗下法人公司的资金流动具有业务上的合理性，也是足够的了。另外，在设计预算编制审批流程上，我们一定先要确认清楚集团管理层及各职能部门的人员所属那些法人公司，他们在法人公司的职位是什么。因为在虚拟集团里，总部管理层和各职能部门人员往往是由各法人公司的员工兼任的，所以在设计审批权限的时候，很有可能会遇到审核审批自身工作和上级被下级审核的情况，更需要注意的是如果虚拟集团事业部的负责人和旗下最大的法人公司负责人不是同一个人的情况下，我们要调查清楚这两位经理在集团中到底谁的实权比较大？还要不要事业部负责人审核比他实权大的法人公司负责人？这样的审核有效果么？
　　三、 在资金管理上，我们还是要注意集团总部和事业部等管控组织都不能在银行开立账户这个要点，这两个层级在资金管理中的作用就是审核审批。在资金管理中的收支两条线是指一个法人公司或法人集团的所有收入现金必须打进银行收入账户，支出现金必须从银行支出账户中支出，收入账户中的现金可以调入另一个总银行账户，再由总账户拨入支出账户。这是财政部对企业银行账户收支的规定，目的是防止企业坐支。如果客户集团是虚拟的，我们就不用建议客户收支两条线，因为首先集团不能开设总账户，其次各法人公司自身必定已经是收支两条线了。在虚拟集团中，各法人公司的的现金收支就是通过各自的银行账户，集团总部人员的支出一定会通过旗下一个或几个法人公司的账户，这点我们一定要注意。即使总部有类似财务管理中心的部门，也是虚拟的，没有自己的账户，不能直接支付总部人员的支出，不能在各个公司间调配资金。而且即使是有一家旗下法人公司有足够的信用和风险承受能力可以大量融资，所融到的资金也是在贷款银行的监控下专款专用的，随便调配给别的法人公司将承受有很大的财务风险和法律风险。另外，在资金使用的审批中，我们还是要注意在第二点预算编制中有关集团总部和事业部虚拟状态下的组织架构问题，重点注意审核审批中关键人的兼职情况，避免自己审批自己的资金使用。
　　综上所述，我们在为虚拟的集团做财务咨询的时候，一定要注意集团内部的法人实体关系，以法人公司为主，以管控主体为辅。尽量使财务咨询的内容符合项目组对客户集团的其他管控设计，同时又必须遵循企业会计准则和国家颁布的有关财务管理的法律法规，在权衡客户管理成本和财务管理风险中使客户财务管理促成企业价值最大化。

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