一家民营汽车企业总裁，凭着战略把握能力、资源运筹能力以及灵活的经营机制取得了市场上的成功。为了进一步扩大企业规模，提升企业的市场竞争力，该民营企业并购了几家小型国有汽车企业，实现了资产和人员的重组。虽然重组之后生产规模扩大了，但是企业的运作效率却极其低下，原因就在于企业并购后，没有及时梳理和明确企业成功的关键动因和核心文化，原有的核心团队权力旁落，最终使国有企业的管理模式和文化同化了该企业，导致出现了很多意想不到的后遗症。

    如何根治这些后遗症，及时溯本清源，成为摆在该企业面前的头等问题。

    托尔斯泰说过：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。《三国演义》的简单开篇词让作者罗贯中名留青史：天下合久必分，分久必合。

    这句话，在中国的企业家和企业中，也在活生生地实践着、演绎着。

    案例很多，道理很多。今天，在本文中，咱们只谈一个角度，一种现象：中国的国有企业经营者，并不是企业的拥有人，而是企业的控制者，但改革开放二十七年来，正在走着和已经走过了一条“从控制到拥有”的道路；而中国的民营企业经营者他们从注册公司诞生企业开始,就是企业的拥有者，同时也是企业的控制者，但与时俱进的是，他们正面临着一场“继续拥有公司，还是继续控制公司”的选择。国有企业和民营企业,分久必合，正汇合在“多种股东成分的股份制公司”这个合并点上。