问题类型

问题表现

企业获益

战略管理

1．靠兴趣和感觉定方向，拍脑袋定战略

2．以战术失误否定战略决策

3．资源不足和资源过剩矛盾的存在

4．公司发展形不成合力

5．政策反复变，策略经常改

6．多头出击，没有核心业务

7．战略停留在口号，不能落地

1．方向明确，资源配置合理，不以执行失误否定正确的方向

2．思想统一、形成合力

3．战略有目标、有量化、有分解、有评估、有考核、有支撑、有调整

4．核心业务做强，非核心业务做开

人力资源管理

1．有才有德留不住；无才无德赶不走；有才无德不敢用，有德无才用不好

2．摆脱不了亲缘血缘地缘关系

3．缺乏业绩导向，以苦劳和信任代替业绩

4．缺乏科学的员工晋升通道和淘汰通道

5．人员素质能力与企业发展阶段脱节

6．中层执行力不够

7．工资偏低和结构单一

8．绩效考核体系不完善

9．培训流于形式没有实效

10．各级领导者缺乏合理授权

1．靠制度管理人，靠业绩奖励人，靠机制留住人

2．人力资源管理完成由创业期向二次创业期的合理转变

3．合理分工授权，减少内耗

4．让员工职业规划和企业战略规划同步

5．各级员工能力提升

6．薪酬更具吸引力和导向性

组织管理

1．高层过度集权化、导致中层缺乏主动意识

2．流程不科学，部门之间的协调困难

3．架构设置不合理，管理部门数量和层级多

4．汇报模式不规范，信息衰减严重，决策无依据

5．集团管控模式不合理，子公司孙公司之间资源不能共享

1．解决好集权和分权的矛盾，保持集权、解除抑制

2．完善架构、再造流程，提高结构效率

3．完善集团管控模式

4．使决策层得到真实有效的信息

营销管理

1．一品不大和一品独大

2．产品不分线，重点产品未得到重视

3．营销模式粗放，是被动销售而非主动营销

4．营销缺乏策略指导，策略缺乏组织保障

5．单一政策推动代替整体策略营销

6．能够获得销量，但不能掌控市场

7．企业与代理商和销售人员三方博弈中不占优势

8．专业化程度不够，市场部薄弱，好产品卖不出好价格

1．进行产品梳理，明确产品线规划

2．实现分层次、分主次、分先后的全局统筹和重点突破

3．变松散销售为组织化营销

4．既能保持销量又能控制市场

5．变博弈为三赢

6．提升专业化程度，靠专业附加值弥补政策不足

7．靠专业和品牌增强代理商信心

研发管理

1．研发与市场脱节，互相抱怨

2．研发缺乏系统规划，品种多，范围广，摊子大，重点少

3．研发缺乏前瞻性和时间观念，造成研发领先销售落后

4．研发目标模糊，研发战略与公司战略脱节

5．未实施项目管理，研发效率不高，浪费严重，周期过长

6．多项目同时进行时，各个项目的研发成本不易核算

7．内部机制无吸引力，研发人才流失严重

1．研发行为切实的嵌入到公司战略和营销活动中

2．研发方向清晰，在大方向上抓机会

3．高层能有效整合研发和营销

4．提高研发效率、提高研发成功率

生产管理

1．产能闲置

2．成本居高不下，底价高于竞品零售价

3．产销衔接不畅、断货和库存挤压交替出现

4．盲目上生产线

5．原料采购环节缺乏质量控制和有效监督

1．规范、严格、科学管理

2．大幅度降低生产成本

3．盘活闲置产能，解决产能不足

公司治理结构

1．股东会、董事会和经营层界限不清，决策层与经营层合一

2．股东对经营者行为监控不力，决策风险难以控制

3．外聘高管与企业原有高管收入差距悬殊，造成原有高管不平衡

4．民营企业（部分为家族企业）创业者或家族与外聘高管难以合拍

5．对高管激励手段单一，尤其缺乏长期激励（主要是股权激励）

6．外聘高管存在短期行为，较少考虑企业长期利益

1．理顺管理关系、汇报关系

2．合理解决决策、监督、执行的关系

3．把企业的短期行为和长期战略有效结合

4．帮助解除家族企业的管理瓶颈帮助其二次腾飞

5．解决好对高管层的授权与监督和激励

财务管理

1．上市公司的资金使用率低，净资产收益率下降

2．由于战略缺失造成投资方向不清楚，同时对收购对象的评估不科学

3．对资金投向研发、生产、并购还是营销存在争议

4．行业总体趋势是成本上升而价格下降，导致利润降低，企业无应对措施

5．只限于会计核算，而不是财务分析与预测

6．财务管理体系交叉，不利于财务监督和控制

7.现金流不稳定，有时不能按时发工资

1．实行稳健的财务战略和科学的资本战略

2．财务指导型代替会计核算型

3．上市前财务处理

4．公司财务和营销财务有效对接

并购

1．对并购对象的选择判断缺乏科学依据

2．工业并购商业后，内部运作出现矛盾

3．并购扩张太快，管理和人才跟不上

4．被收购的企业不能融入母公司的企业文化

5．被收购的企业基本处于独立状态，与母公司不能形成协同效应

6．对于大量新并入的子公司，母公司未发展新的集团管理模式，即新的授权和监管机制

1．在并购前进行产品潜力、市场容量、营销模式、管理水平的调研，进行科学评估

2．变物理整合为化学整合

3．变资源相加为资源相乘

4．创新整合模式，快速度过震荡期

5．完善管控模式，实现集团控制权和子公司自主权的和谐统一

企业文化

1．公司有文化缺强化

2．老板文化没有变成公司文化

3．亚文化成为主流文化

4．对外有文化，内部无文化

5．高层缺乏一致的心灵契约；底层缺乏相近的价值观

6．公司是利益结合体而非梦想联合体

1．修正、强化、释放老板文化

2．消除亚文化

3．建立阳光的董事会文化和老板文化

4．统一内外部文化

5．增强公司凝聚力和感召力