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新组建公司薪酬激励整合机制设计

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【摘要】:
在我国西部大开发战略实施二十一周年,十八个中央一号文件对“三农”工作做了全面的部署以来,我国农业已经取得很大的发展,农民收入稳步提高。各地方政府也相继成立农业类投资公司,作为融资、投资、建设平台,积极服务当地农业建设。农业投资类平台公司已经是打造现代农业高地、促进一二三产业深度融合、探索系统性解决“三农问题”的主战场,还在推进区域农业农村经济社会发展方面取得了较大成效。

新组建公司薪酬激励整合机制设计

 

客户行业:农业投资类平台公司

 

问题类型:新组建公司 人员激励 绩效考核

 

一、客户背景

 

在我国西部大开发战略实施二十一周年,十八个中央一号文件对“三农”工作做了全面的部署以来,我国农业已经取得很大的发展,农民收入稳步提高。各地方政府也相继成立农业类投资公司,作为融资、投资、建设平台,积极服务当地农业建设。农业投资类平台公司已经是打造现代农业高地、促进一二三产业深度融合、探索系统性解决“三农问题”的主战场,还在推进区域农业农村经济社会发展方面取得了较大成效。

 

2020年10月,西南某省会城市某区委区政府以原有扶贫开发投资有限责任公司为主体,整合各家农业公司,组建公益类农业投资国有企业。整合后的农投公司以乡村振兴为总体目标,负责配合做好全区脱贫攻坚成果巩固及乡村振兴有关工作。重点任务是提高区域农业产业规模化经营水平,转变农业增长方式,扶持农业产业化发展,实现区农业产业提质增效。但在传统农业向现代农业转型升级发展过程中,公司面临着资源优势与效益劣势并存的问题。

 

正略咨询驻场之后,第一时间与该公司高管进行了深入访谈。了解到整合后公司的员工主要来自于组建之前的各平台公司员工,原各公司主要依靠政策的支持与多年运营经验的优势发展,随着整合后公司业务与人员的更新整合,管理机制的重新整合是公司发展中的急需解决问题。经过内部调研,这些问题主要体现在原有平台公司之间发展水平不一、薪酬体系并不统一、原有薪酬多年没有提升、调薪机制不明确、干多干少无差别、人才吸引力不足、员工积极性不高等方面。农投公司管理层也经过多次尝试,由于岗位类型多、历史包袱重,改革效果一直不明显,因此决定借助外部咨询机构力量,针对薪酬体系进行改革整合。

 

二、现状问题及分析

 

1、薪酬水平的外部竞争力不足,与市场脱轨,对人才缺乏吸引力。

 

整合前各公司薪酬水平多年未做调整,整合后过渡期内员工薪资待遇仍然保持以前的薪资规定与水平,严重影响内部人员的工作积极性,普遍反映工资待遇低于市场水平。

 

2、薪酬结构激励性不足,干多干少一个样。

 

原有薪酬结构中,重视职务与稳定,在薪酬结构上面比较僵化,各层级各岗位薪酬结构类似,都是岗位工资占比大,浮动部分少,对绩效方面的考虑不充分。对于承担重点职责的人员及能力突出的人员,薪酬待遇与其他人员拉不开差距,导致干多干少一个样,缺少激励性,长期以往损害公司长期利益。

 

3、调薪机制不合理,员工缺少长期激励。

 

作为地方性国企平台公司,薪酬总额受到上级单位规定。为了不突破总额,每年调薪幅度不大,对于绝大多数员工来说,对未来期望不足,影响工作积极性。

 

三、解决方案

 

针对调研情况,正略咨询指出薪酬激励问题是农投公司现阶段所存在的核心问题,需要建立一套科学合理的薪酬制度,合理分配利益,激励员工努力工作,促进企业战略目标的达成,实现企业与员工的双赢。

 

1、根据公司实际,重新明确公司总额管控机制。

 

针对公司薪酬总额水平与实际情况不符,导致各层级员工薪酬水平不高,与外部市场存在较大差距,项目组建议:根据新组建公司的定位,包括所处地理位置、行业规模、发展阶段、企业性质等,重新明确公司总额管控机制。

 

2、开展市场化薪酬调研,明确薪酬策略,并对重点岗位进行倾斜。

 

根据公司规模与行业特征,参考同级别平台公司情况,在各层级薪酬水平的市场对标中,明确公司对不同岗位、人员的市场薪酬水平。某岗位如果在本公司是重要岗位或是关键人才,薪酬也要相应有所倾斜。

 

3、在岗位等级体系划分基础之上,调整薪酬结构,差异化固浮比,促进内部公平。

 

根据各层级责任贡献,各部门、岗位承担责任差异,采用“年薪制+绩效工资制”等不同薪酬模式,根据角色不同,提供不同比例的绩效工资。例如对于领导层,在年薪制基础之上,加大绩效薪酬占比;对于员工层,更多体现保障性工资待遇,提供相对合理的绩效工资,并与实际考核结果挂钩,实现内部公平。通过薪酬结构的差异化设计,实现对公司的重点岗位、关键人才进行更有竞争力的激励。

 

4、搭建全面薪酬模式,多方式建立薪酬激励举措。

 

单一的物质奖励已经不足以满足员工越来越多样化的激励需求,在工资总额有限度的情况下,需要进行多样化激励机制建设。将公司的特色福利、晋升渠道、调薪空间、工作时间与评价机制进行有机结合。对于不同表现的员工,在业绩提升时体现绩效奖励的增加、在完成重大项目或特殊贡献时体现专项奖励、在培养梯队人才时体现人员晋升候选池等。通过物质激励、公司文化建设、后备人才培养、人才引进、社会荣誉获得等渠道,都能打开薪酬激励渠道、拓展人员激励模式,不再单一集中在物质方面,合理引导员工行为。

 

四、项目总结

 

整合后公司通常面临企业管理机制重新设计需求,其中薪酬激励机制处于核心位置,特别在薪酬总额定时不变的情况下,不同的薪酬模式会体现出与众不同的激励效果。对于企业人力资源管理人员来说,如何发挥薪酬的最大化激励效果是复杂长期的任务,在国有企业总额管控模式中的薪酬改革,更加需要丰富的专业知识与实践经验。以致力于做好全区脱贫攻坚成果巩固及乡村振兴工作的农投公司为例,在整合之后,及时邀请正略咨询进行薪酬激励的重新设计,及时搭建一套统一的、适用于公司发展需要的薪酬激励体系,解决员工工作中面临着不合理、不公平的问题,有效避免了公司优秀员工离职风险,提升员工工作积极性,促进企业与员工之间的双赢。