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国有企业年轻员工流失,有计可施

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【摘要】:
又是新一年的“金三银四”,正略咨询在国有企业咨询项目中,发现国有企业人力负责人普遍会有这样的苦恼:每年春节后的一段时间是员工离职的高峰期,其中有一部分是年轻员工的人才流失。

国有企业年轻员工流失,有计可施

 

又是新一年的“金三银四”,正略咨询在国有企业咨询项目中,发现国有企业人力负责人普遍会有这样的苦恼:每年春节后的一段时间是员工离职的高峰期,其中有一部分是年轻员工的人才流失。因为这些年轻员工入职前都是从国家211院校甚至985院校里面精挑细选的应届毕业生,学历背景好,基础素质好,招聘时也是在多轮面试下精挑细选,所以一旦出现年轻员工的人员流失,用人部门和人力部门都会感到比较可惜,公司高层领导往往也会非常关注。

 

通过大量的数据总结,有一个规律,应届毕业生入职国有企业后的第三年是一个比较敏感的时间点,很多年轻员工都是在这个时期提出辞职的。

 

在国企,年轻大学生在毕业后第三年或三年内的离职可以大致概括为以下两种主要情况:

 

一种情况是有一小部分应届大学毕业生选择进入国企,只是因为国企可以解决所在一线城市的户籍迁入问题,而民营企业很难解决这个问题。有些国有企业会要求解决了户籍问题的应届大学生,需要在企业工作满1年或者3年,一旦过了这个承诺的时间点,心猿意马的年轻员工自然就选择辞职离开企业了。这种情况是个人职业选择的观念问题,在此不做论述。

 

另一种情况是大学毕业生选择在国企工作后,在实际工作中逐步认识到国有企业的薪酬相对市场较优水平有差距,而且薪酬增长较为缓慢,个人的职业发展空间有限,未来的晋升难度较大,其中一些“有想法”的年轻员工,就选择通过跳槽来解决个人职业发展和薪酬增长的问题。

 

对于这种情况,正略咨询通过对多家国有企业的深入调研,发现这些企业在考核和薪酬机制上都存在着不利于年轻员工职业发展的共同点:

 

一是年轻员工普遍存在考核强制分布模式下的弱势。很多国有企业进行绩效体系设计时,会采取对部门内员工绩效结果进行强制分布的方式。绩效强制分布工具本身无可厚非,但是在实际应用时,由于刚毕业不久的大学生能做的都是部门基础工作,工作价值不会太高,与部门内诸多有经验积累有技能的老员工相比,在部门内的考核中很难脱颖而出,难以获取高等级的考核评价,自然加薪或晋升的几率就比较低,这样就容易导致年轻员工看不到个人发展的希望。甚至有的年轻员工直接选择“躺平”,就更不会产生好的工作业绩,导致恶性循环。

 

二是加薪比例设置过于保守,对年轻员工激励无效。很多国有企业内,年轻员工通过持续努力工作,好不容易争取到部门内的加薪机会,但加薪后的“失望”大于“希望”,加薪反而导致了年轻员工的流失。产生这种现象的原因在于,很多国有企业的工资表中档差率设置过小(如3%-5%)。例如,某年轻员工月工资6000元,假设工资表档差率为5%,加薪1档仅仅每月增加300元,这样的加薪幅度,对需要买房买车、开销大的年轻人而言聊胜于无,谈不上激励作用,反而容易产生自己努力工作却得不到认可的想法。

 

三是晋升后加薪规则过于机械,对年轻员工激励较弱。有些国有企业内,年轻员工经过几年的努力工作,取得了不错的工作成绩,也获得了部门领导和公司领导的认可,由此得到了职务晋升,但是晋升后却发现职务提升了而薪酬待遇提升非常少,和个人期望差异过大。究其原因,在于某些国企的晋升调薪规则,不是考虑对原有工资的增幅,而是机械的将晋升后职位对应薪级的第一档(最低档)作为调整后的工资,这样“从一档起步”的规则导致晋升加薪的幅度非常有限,往往达不到10%,所以对表现优秀的年轻员工没有起到激励的作用。

 

那么,如何设计良好的考核和薪酬机制确保吸引和保留这些年轻员工呢?笔者对国有企业有如下三点建议:

 

一是对年轻员工群体单独考核。在年轻大学生毕业后三年内,虽然其在部门内工作,由部门负责人考核,但是考核评价后不参与部门内强制分布,其考核结果单独应用,单独决定是否加薪和晋升。当然,这样的规则仅限于毕业后三年,三年后年轻大学生技能成长了,还是需要进入部门内统一考核评价的。

 

二是设置合理的、有激励性的加薪规则。对工资表的档差率,建议设计为8%-10%,这样加薪1档时能有一定的激励作用;对工作非常出色的年轻员工,规定可以加薪2档,即加薪比例为16%-20%,以确保职位不晋升的情况下加薪激励的充分性;对职位晋升的加薪,设置20%-40%的加薪比例,按工资提升比例加薪,而非机械遵循“从一档起步”的规则,以确保职位晋升时薪酬激励的有效性。

 

三是可以对部门内岗位进行细化分级,设置“低宽高严”的晋升规则。例如,对部门正职和副职以下的职级可以设置为五级,不同职级晋升的基本考核要求设计示意如下:

 

 

从上表的设计可以看出,从助理到专员,晋升较为宽松;从专员到主管,晋升难度就加大;从主管到经理,晋升的难度更大;从经理到高级经理,就必须要有持续的优秀业绩表现。这样,让年轻员工有机会在三年内快速“晋升”到主管岗位,在薪酬收入上有较大的增长,来激励和保留年轻人才;同时,对更高的职位设置清晰的、具有挑战性的晋升要求,让年轻员工既看得见,又有动力去迎接挑战。