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【综合管理咨询】某大型能源央企集团分类分级管理咨询项目

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【摘要】:
客户逐渐从单一产业发展为清洁能源行业的大型科技类企业,为实现建设对标世界一流企业、具有全球竞争力的创新型企业战略目标。在其发展战略规划中,需要创新组织结构和运营模式,而企业分类管理就成为了配合其战略发展的核心举措与管理创新。

某大型能源央企集团分类分级管理咨询项目

 

(一)客户名称:

某大型能源央企集团分类分级管理咨询项目

 

(二)客户背景:

客户逐渐从单一产业发展为清洁能源行业的大型科技类企业,为实现建设对标世界一流企业、具有全球竞争力的创新型企业战略目标。在其发展战略规划中,需要创新组织结构和运营模式,而企业分类管理就成为了配合其战略发展的核心举措与管理创新。

客户集团各项业务的快速发展,集团公司直接管理的二级企业多达几十家,且二级企业规模不同、大小不一,业务成熟度也存在较大差异,对于二级企业的管理缺乏分类基础,造成包括人力资源等各项管理工作缺乏系统性、科学性、规范性的依据。客户集团对于二级企业的管理耗费精力很高,整体二级企业分类管理呈现“急、散、杂”的特点。

 

(三)客户关键问题:

客户集团亟待建立对二级企业的管理界面,并进行有效的分类管理。既有利于规范和完善企业内部管理,充分调动二级企业的积极性、主动性和创造性,提升组织管理效能、激发内生动力,又有利于引导二级企业处理好改革与发展、近期与长远、规模与质量的关系,不断提升经营管理水平,促进企业高质量稳健发展。

1、坚持突出战略导向,服务发展,平稳过渡

二级企业分类坚持围绕业务布局深化改革集团企业管理,以全面推进创建世界一流企业发展战略导向为中心,基于各业务板块发展需要,全面服务提升集团管理水平与价值创造能力,实现企业管理与集团战略和对标世界一流的深度融合。兼顾企业历史和管理现状,平稳有序推进集团公司分类管理。

2、坚持正向激励,效益导向,激发活力

在适应集团战略发展要求基础上,坚持以效益为导向,聚焦构建适应集团各二级企业的业务特性正向激励机制,企业类别提升则相应的干部职级、薪酬标准等也随之提升,提升干部工作创造活力和主动牵引力。激励引导各级企业单位增强企业内部活力和市场竞争力,凸显优势,补齐短板,夯实基础,加快推动集团公司治理体系和治理能力现代化。

3、坚持指标设置科学合理,量化评价,公平公正

遵循科学客观的企业发展规律,综合考虑企业经营特性,以经营数据为依据,设置可量化、可比较的评价指标、评价标准。企业分级分类评价体系以定量指标和定性指标相结合、相补充,以定量指标为基础,定性指标为调节,科学谋划、精准施策、务求实效,确保二级企业分类指标的客观准确、公平公正。

4、坚持通专结合,一贯到底,动态调整

以二级企业差异化类别管理为导向,在着重规模、效益、管理难度的通用指标基础上,谨慎评估宏观战略环境变化与挑战,综合分析集团各业务板块发展变动,根据企业的功能定位和业务特点设置差异化专用指标。指标体系一贯到底,适用于集团总部、二级企业和三级企业。原则上以三年为一个评价周期,周期内评价结果相对固定,周期结束后重新评价,实现企业类别动态调整、能升能降。如个别企业出现战略定位重大调整、业务爆发式增长、企业重组或重大资产收购情况,可根据管理需要在当年对其单独进行评价,并按评价结果调整其分类。

 

(四)解决方案:

正略咨询认为:明确客户集团二级企业分类涉及范围,对二级企业进行分类模型设计。采用“4321”法建立科学有效的,即:

4-四个步骤:二级企业的分类主要采用四个步骤,即“定、筛、赋、评”。定为定范围,即明确规定分类二级企业的范围,一些暂不适宜分类的二级企业可排除在外,分类的前提通常需要二级企业具备一定的连续经营数据。筛为筛选,明确好分类企业后,通过分析企业的分类评价的指标库进行指标筛选,指标对于企业的分类至关重要,所选指标需考虑其易得性、有效性、对比性、兼容性。首次进行企业分类指标不宜筛选过多。赋为赋分,即针对每一个所选指标为二级企业进行赋分和设定权重。评为评价,依据设立好的赋分模型得出企业分类分数后需要进行校验和评价。

3-三年数据:通常采用二级企业连续三年的平均数据作为分类管理的基础。三年能够客观反映出企业数据的连续性与持续性。得出企业综合评价分后根据对企业的分类区间进行类别确认。

2-两类指标:分别指通用指标和专用指标。既考虑企业的共同性,同时兼顾企业的个性。通用指标能够全面反映企业综合的经营管理水平,包括反映经营规模类指标、效益类指标和管理难度类指标。其中经营类规模类指标体现企业总体经营规模,可选用营业收入、利润总额、资产总额和员工数量等指标;效率类指标体现企业产出效率,可选用全员劳动生产率等指标;管理难度体现出企业经营管理的复杂程度,可选用业务地域和业务领域等指标。专用指标是二级企业自身功能定位和业务特征的反映,能够反映二级企业贯彻自身功能定位程度和业务发展水平,需要紧密贴合二级企业的实际业务进行筛选。例如企业定位为能源投资类,采用与其主营指标相关的投资规模为指标,企业定位为内部服务类,则采用人事费用率等控制成本为导向的指标。专项类的指标不宜采用过多,不超过5个为宜。

1-组系数:二级企业分类中,采用定性与定量相结合的指标体系。调节系数是对通用和专用指标结果的修正和调节,具有重要的导向作用,能反映企业发展阶段以及对集团战略发展的影响度,更契合集团对二级企业的战略定位。通常考虑二级企业的战略影响:即基于二级企业战略协同程度,从集团战略决策、价值目标、产业结构达成以及集团市场目标达成的维度赋值。需要动态调整,如遇到集团业务板块重大调整需及时更新。此外,调节系数可考虑企业发展的阶段进行赋值,尤其对初创期二级企业发展进行鼓励与保护,可根据二级企业成立年限采用倒序方式系数赋值。

 

(五)项目效果:

建立新体系:

在正略咨询项目组的支持和咨询服务基础上,客户集团建立了以企业价值链为导向的企业分级分类评价体系。

集团总公司把握集团总体发展战略。根据二级企业生产经营的客观情况,建立科学合理、公平公正的分级分类评价体系。最后,结合集团对二级企业的战略定位及企业分级分类结果,按比例向二级企业分配集团资源,精准发力,共同达成集团总体战略目标。

嵌入新机制:

在打造企业分类分级管理体系基础上,注重与战略相适应的动态调整机制,实现集团高效敏捷发展。客户集团战略对组织架构起到决定性作用,科学的企业管控体系需要根据战略的变化不断迭代。因此,在企业分级分类评价体系的基础上,嵌入动态调整机制,使企业分级分类评价体系能够随着集团战略的变化而调整,及时响应市场变化,实现集团高效敏捷发展。

促进新发展:

帮助客户集团建立精益化发展的,与新体系相互适应的人力资源管控体系,促进企业发展。以提升集团总公司对二级企业的管控效率为出发点,构建相适应的企业领导规模管控与干部职位职级体系,并在此基础上建立相匹配的人力资源管控体系,上下一心、内外联动,实现集团总体的精益化发展。