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剖析:双碳目标下能源国企人力资源规划(下篇)

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【摘要】:
千秋基业,人才为先。企业战略的落地最终要依靠各类人才来实现,人力资源规划就是识别、确定企业当前及未来核心人才供给和需求之间的差距,并提出一体化、系统化解决方案的过程。

剖析:双碳目标下能源国企人力资源规划(下篇)

 

千秋基业,人才为先。企业战略的落地最终要依靠各类人才来实现,人力资源规划就是识别、确定企业当前及未来核心人才供给和需求之间的差距,并提出一体化、系统化解决方案的过程。

 

在上篇中提到,人力资源规划须通过对集团发展内外部环境的分析,立足于企业战略发展全局,对集团“十四五”战略规划的解读,找到未来业务发展方向,找准产业价值链上的核心岗位、干部以及企业发展所需的关键能力,明确未来业务发展的需求。

 

下篇,继续以某能源集团为例,将针对集团实际情况,全面盘点人才队伍现状,从数量、质量、结构等方面进行诊断分析,找到人才队伍竞争优势,以及阻碍人才成长发展的问题与矛盾,挖掘问题形成的深层原因,为后续对策和发展目标的制定提供坚实依据。最后,基于对现状的深入了解和剖析,立足企业未来发展的要求,提出下一步解决方案和措施。

 

本文接上篇。

 

四、人才盘点

 

01、总体情况

 

分析人才结构及人才质量,需对比电力行业的平均水平,获得某能源集团的人力资源水平在整个行业中的水平。该能源企业整体处于行业平均偏上水平,在此仅通过行业水平进行分析。

 

 

从行业的员工配置情况来看,员工稳定性高,流动率低,总体来看,20年以上工龄的员工占比超过50%。

 

02、人才结构

 

 

 

电力行业整体学历水平较优,大学本科及以上学历的员工占比员工总数超过50%,为高素质人才队伍建设奠定了基础。

 

03、人才质量

 

电力行业整体人才质量较高,高技能人才和专业技术人才占比较高,见图4。

 

 

行业具有技术职称的员工占比为56%,平均水平较高。其中,高级职称占比为10%,中级职称占比18%。

 

 

电力行业具有技能等级的员工占比为64%,其中,行业高级工平均水平20.87%,技师行业平均水平13.69%,高级技师比例为8.39%。

 

五、人才队伍问题诊断

 

01、老龄化问题突出

 

一方面,集团整体员工呈现老龄化,平均年龄较高,员工年龄在46岁以上的人数占比50%;另一方面,集团干部队伍平均年龄偏大,未来5年退休压力较大,20%的高管在未来5年面临退休。集团员工队伍和干部队伍年轻化均迫在眉睫。

 

02、结构性战略人才缺失

 

从人员学历结构及板块分布看,“十四五”时期,部分板块的战略人才补充需重视。

 

一是面临新能源业务转型,对新能源项目开发、投资评估、资本运作、风险控制、市场营销等人才有大量需求;

 

二是面对市场化、国际化竞争加剧,对金融、法律、会计、计算机等高层次和复合型人才有进一步需要;三是对技术研发和创新要求,对高学历、研发人才储备有待进一步加强。

 

03、干部晋升缓慢

 

结合干部的年龄结构和工龄结构可以看出,管理人员的晋升年限较长,干部按部就班晋升到相应层级时年龄已经偏大,对于综合素质高、发展潜力大、业绩表现突出的优秀年轻人才的提拔与使用力度不足。

 

六、解决方案及措施

 

01、做好前瞻性人力资源规划,突出集团人才发展战略

 

一是根据集团“十四五”发展规划相关要求,结合各业务板块定位,明确各单位人才培养和职工队伍定位和重点,盘活存量,用好增量;

 

二是把人才培养工作放在企业发展的重要位置,同谋划、同部署、同推进,突出价值思维、目标导向、结果考核。做到“四个优先”,人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投入优先保证、人才制度优先创新。

 

02、落实人才培养措施,实现人才培养精准发力

 

一是突出培养重点,整合培训资源,让核心人才成长走上快车道,有重点、有计划选派人才培养对象到业务开拓一线、“攻城拔寨”项目、重点难点课题、经营困难企业等承担挑战性任务;

 

二是丰富培养方式,以集中培训、定制化培养、业务竞赛、项目开发、经验分享等方式,多维度促进人才提升,鼓励“一岗多能”的复合型技能人才培养,提高人力资源整体效能。

 

03、打破人才管理瓶颈,确保人才发展通道通畅

 

一是打破干部选拔任用相关要求,进一步促进优秀年轻人才的脱颖而出,着力解决干部整体年龄偏大的问题;

 

二是优化和完善员工多通道晋升机制,严格按照规定实施动态管理,员工个人的职业发展开辟更广阔的空间。

 

七、人才队伍建设

 

人才队伍建设重点解决基于战略发展需要的人力资源需求预测,包括数量、质量、结构匹配等,做好人力资源前瞻性规划工作。

 

01、人才需求预测建模

 

人才需求预测模型将采用定性方法(经验预测法、经验判断法、德菲尔法、描述法)与定量方法(趋势外推法、生产函数法)相结合,选择内外部影响因素,分析数据之间的相关性,通过三轮相关因子的筛选,选择相关性较高的因子,对集团公司未来人才需求做出合理的预测和规划。

 

 

02、员工总量预测

 

员工总量预测首先从集团“十四五”战略规划入手,层层分解业务目标,其次由价值链流程确定关键环节岗位,最后抓取主要定编因素,通过过往历史及经验数据做出合理假设,从而测算每个阶段所需的员工数量,预测定员范围。

 

03、关键岗位员工总数调整

 

根据员工总量预测公式,预测出关键岗位员工总数。预测过程中,要考虑工程外包、信息化、智慧化技术普及对员工总量的影响。其具体预测公式如下所示:

 

新能源开发人员总数=(总装机量/单位周期的人均装机量)

 

新能源建设人员总数=(总装机数/单位周期的人均建设数量)

 

新能源运维人员总数=(区域总装机量/标准化定员比例)-因智慧电网等信息化所减少人数-工程项目外包人员

 

04、岗位结构调整

 

确定各板块员工总量后,根据“十四五”战略规划部署,对火电、光伏、风电价值链进行深入梳理,并分析评估各板块核心岗位及必要人员调整。分析缺口岗位的职能定位、核心能力要求等问题,沟通确定关键岗位的用人标准,如学历层次、年龄结构等。

 

05、各业务及功能人才匹配梳理

 

通过梳理不同业务及功能人才匹配情况,对员工适岗状况进行评估,进而预测出适岗员工数量,为下一步岗位人员转型和配置提供依据。

 

 

该环节主要针对新能源各业务环节的人才进行匹配梳理。对新能源的项目开发、收并购、工程建设、运营维护环节进行人才技能画像,并对人才的渠道来源以及后续培养等进行梳理,为以后岗位结构调整打下坚实基础。