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探讨:“三能”要求下人力资源管理机制优化方案

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随着国企改革的逐步深化,对国有企业资源配置、资本运营和人才优化等也提出了更高要求。各国企为切实落实国家政策要求,并实现“十四五”战略发展目标,亟需根据集团业务发展对核心能力建设的要求,合理调整人才队伍结构,大力提高人才队伍素质,持续建立并优化人才激励体系,从而为集团公司做强、做优、做大提供有力的人才支持和智力支撑。

探讨:“三能”要求下人力资源管理机制优化方案

 

随着国企改革的逐步深化,对国有企业资源配置、资本运营和人才优化等也提出了更高要求。各国企为切实落实国家政策要求,并实现“十四五”战略发展目标,亟需根据集团业务发展对核心能力建设的要求,合理调整人才队伍结构,大力提高人才队伍素质,持续建立并优化人才激励体系,从而为集团公司做强、做优、做大提供有力的人才支持和智力支撑。本文以广东某能源集团为例,探讨国企改革背景下人力资源管理机制优化方案。

 

一、政策解读

 

2020年,广东省《关于深化省属国资国企改革发展的若干措施》(又称“广东省属国企改革21条”)对省属国企的人力资源管理提出更高要求。简单来讲,“21条”的要求是推动混改,实现“盘得活”;完善市场化机制,实现“授得下”;推动国企上市公司做大做优,实现“做得强”。

 

“21条”强调以领导干部分层分类管理制度、选人用人机制、工资决定机制等为抓手,推动人力资源改革打开新局面,“早改早受益,晚改风险大”。其中,对人力资源管理,要求从建立干部分类管理、用人制度改革和分配制度三个方面,切实做到“三能”,即管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

 

一是建立干部分类管理制度。积极推行职业经理人制度,实行内部培养和外部引进相结合,按市场化方式选聘和管理职业经理人,合理增加市场化选聘比例,加快建立退出机制;推行经理层成员任期制和契约化管理,明确责任、权利、义务,严格任期管理和目标考核。

 

二是深化用人制度改革。建立健全公开招聘、竞争上岗等制度,拓宽选人用人视野和渠道;建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度,真正形成人员能上能下、员工能进能出的人员流动机制。

 

三是完善薪酬分配制度。完善兼顾激励与约束、效率与公平的分配机制;推进全员绩效考核,合理拉开收入分配差距,切实做到收入能增能减;对国有企业领导人员实行与选任方式和企业功能性质相匹配、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法;健全约束机制。

 

二、标杆研究

 

标杆研究分别以当前国企改革进行过程中,效果较为突出的能源企业为研究案例,从薪酬管理、绩效考核、选拔培养等方面,展开全方位、多维度的分析研究,为实现企业“能上能下、能进能出、能增能减”提供经验借鉴。

 

标杆研究1、某能源集团

 

某能源集团以深化“三项制度”改革为突破点,构建市场化经营激励机制、用人机制和绩效考核市场化对标体系。

 

集团确定了以“三项制度”改革为核心的薪酬绩效改革方案,一是强化“分类考核、对标考核、利润超额奖励”的绩效考核原则,各级管理层成员与业绩挂钩的浮动薪酬占比达60-80%;二是重新调整和定位企业分级分类,对下属企业按6个维度量化为六类企业,并制定工资总额,落实增人不增资、减人不减资。

 

标杆研究2、江苏某集团

 

2018年以来,江苏某集团公司尝试将员工绩效薪酬的占比提高至40%-60%,并实行月度考核和年度考核相结合的全员绩效考核,实现了员工收入能增能减。同时,对集团下属企业的工资总额管理实行增人不增资、减人不减资,强化工资总额与经济效益相挂钩,打破“平均主义”和“大锅饭”。

 

标杆研究3、某电力集团

 

近年来,某电力集团紧密围绕三项制度改革的核心环节,有效激发广大干部员工干事创业的工作激情,企业的活力明显增强。

 

第一,通过一人一表设置经营业绩指标,激励经理层提升经营绩效。首先是目标值设定科学合理,且具有一定挑战性。其次是强调考核内容及指标必须有区分度,体现岗位贡献,每人签订岗位聘任协议、一人一表设置考核指标。

 

第二,大力推进公开选聘,实现管理人员能上能下。如该集团总部部分管理岗位的公开遴选,先后开展笔试、面试工作,逐渐形成“赛场选马”氛围。并且,通过制度明确要求其下属企业管理人员竞争上岗人数占比不低于20%;总部新提拔的管理人员竞争上岗比例不低于50%,其他业务单位管理人员原则上均应采取竞争上岗方式。同时,还规定了各部门和企业的末等调整退出比例不低于5%。

 

第三,建立健全市场化薪酬机制,推动收入能增能减。在工资总额管理上,实施“效益决定、效率调整、对标引导”的总额决定机制。在员工薪酬上,打破“大锅饭”局面,强调实现干多干少不一样,经过调整后部分下属企业的同岗位绩效A级人员比B级人员收入多12%,薪酬中绩效工资占比达到80%,集团整体目标同层级收入差距大于2.5倍。

 

标杆研究4、某电气集团

 

该集团认为,三项制度改革应首先牵住经理层成员任期制和契约化管理的“牛鼻子”,通过采用分类设契约目标、任期考核结果连乘、“摘标制”、长短期激励相结合等特色做法,促进了企业经营活力和竞争力提升,具体来看:

 

一是以经理层任期制和契约化管理为突破,点燃改革“主引擎”。统筹构建了“3+N”的制度框架,制定了以“三个突出”(以指标定任务、全流程管理、以“三比较”定“三挂钩”)为特色的考核评价机制。

 

二是畅通退出通道,打破“铁饭碗”。集团明确了管理干部的7类退出情形,近两年以来每年按规定退出领导岗位的比例均超过10%,初步形成了“能者上、庸者下、劣者汰”的良好氛围。

 

三是用好考核“指挥棒”。按照“一个坚持、五个突出”任期业绩考核体系,其中“一个坚持”指坚持服务战略落地,“五个突出”是指突出目标可行性和挑战性、突出指标精准聚焦、突出责任分解落实、突出“一企一策”考核、突出稳中求进。

 

通过一系列的政策调整,该集团5家企业共落聘退出中层以上干部40余名,退出率超过10%,通过竞聘提拔了30余名中层干部,其中80后干部占比超过85%;全面落实市场化用工机制,年度考核为基本称职和不称职的人员占比超过5%。除此之外,还建立了超额利润分享、岗位分红多种激励方式,并严格考核。下属企业负责人的薪酬差异达到3.5倍,主要管理人员、核心技术人员的薪酬差异超过5倍,达到了预期效果,提升了企业经营活力和竞争力。

 

三、人力资源管理机制建设

 

01、建立战略导向的招聘与配置管理体系

 

一是提高集团战略与人力资源配置衔接度,加强现状分析,盘点现有人力资源状况;根据营收、利润、业务考核标的等因素对未来人力资源需求作出预测,制定员工队伍规划和员工结构调整规划,保证战略实施,打牢人力资源基础。

 

二是加强人力资源管理的前瞻性和计划性,在充分考虑外部人才供给、内部人力资源状况、机构合并或分立、员工晋升通道、能力素质提升基础上,进行人力资源配置的前瞻性和计划性工作。

 

02、建立有针对性的培训管理体系

 

一是加强基于战略和业务需要的培训需求分析。根据公司的战略要求和经营目标,从组织、岗位、个人三个层面系统分析培训需求。

 

二是建立基于能力的培训课程体系。组织层面的核心能力提升决定组织中哪里最需要培训;岗位层面决定了能够有效提升岗位工作价值和效率的培训内容是什么;个人层面决定了谁应该接受什么培训,从而找出不同层面的能力弱项,并进行针对性地培训提升。

 

 

03、健全员工职业发展体系

 

一是在现有制度梳理汇总的基础上,拓展职业发展多通道的应用范围,完善岗位轮换与流动机制,建立动态的职业发展机制,促进内部人才流动,为员工职业发展打开更广阔的空间。

 

二是制定公平合理的选拔晋升制度,建立各序列、各职级的选拔晋升标准,重点是任职资格标准,制定完善的竞聘选拔流程,建立职级同绩效、薪酬、培训等其他人力资源模块挂钩的机制,营造公平、公开、公正的选拔晋升环境氛围。

 

 

04、完善以业绩贡献为导向的薪酬管理制度

 

首先,强化工资总额与效益的同向联动。薪酬问题的解决一般需要以工资总额的增量为基础,但某集团受限于国资委总额管控,在现有工资总额的约束条件下,可以考虑通过三种方式腾出薪酬优化空间。一是优化用工形式,例如综合考虑劳务外包、劳务派遣等方式;二是减员增效,采取"减人不减资"或集团和业务单位按一定比例“二次分配”工资总额;三是聘用职业经理人。

 

除此以外,在工资总额相对固定的前提下,对总额分配进行管理调节也是重要方式之一。在设计二级平台公司工资总额分配机制时,综合考虑各项业务在行业中的发展水平,以增量分配为主,进行薪酬的分配和方向调节。

 

05、优化指挥棒作用的绩效管理体系

 

绩效管理主要通过优化组织绩效考核评价约束机制,营造公平高效的人力资源管理环境,加强绩效管理的牵引性和导向性。

 

一是改变当前“以考代管”的综合考核模式,针对目前考核指标过多、牵引性和导向性不强的问题,合理设定指标数量及权重,让绩效考核能够真正发挥出指挥棒的导向作用。

 

二是综合考虑二级平台公司的业务特点、发展阶段、在集团的定位等因素,形成差异化的考核方式,实现集团战略目标的层层传递。

 

06、立富有活力的干部管理体系

 

首先,应着力解决能上能下的问题。针对干部“上”问题,一是通过加大公开选拔、竞争上岗、市场化选聘职业经理人等方式,激发活力;二是建立“老中青梯队”,加大年轻干部的选拔和培养力度。针对干部“下”的问题,一是完善干部“末位调整、不胜任退出”机制;二是通过聘任专职董监高、专家顾问等方式,探索干部“退二线”机制,解决老龄化问题。

 

其次,应建立分层分类的人才培养体系。建立干部蓄水池,横向对管理人才、专业技术人才、技能操作人才等进行分类,纵向对人才的高、中、基层进行分层,明确储备选拔标准和培养措施,形成管理人才的内生机制。