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绩效管理是管理者的上岗条件

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【摘要】:
绩效管理确实有很多让管理者挠头的问题。“考核指标设计怎么才能更科学?”“部门里面不同员工干不同的工作,都该用什么指标考?”“产量、销售收入这些量化的考核指标还好说,大量的只能定性考核的工作任务和日常工作该怎么考核?”

绩效管理是管理者的上岗条件

 

“绩效这个事还真不好整!”

 

谈到绩效管理,很多管理者会有这样的感叹。

 

绩效管理确实有很多让管理者挠头的问题。“考核指标设计怎么才能更科学?”“部门里面不同员工干不同的工作,都该用什么指标考?”“产量、销售收入这些量化的考核指标还好说,大量的只能定性考核的工作任务和日常工作该怎么考核?”“不同的员工从事不同的工作,用不同考核指标考核,那考核的尺度该怎么把握?”“部门员工表现都挺好的,大家都挺努力的,怎么找出一个末位来?”“我们部门员工就5个,怎么搞强制分布啊?”“天天要求我们和员工绩效面谈,活都干不完,瞎谈啥啊?”……

 

更要命的是:考核结果往往和员工的待遇挂钩。准确评价员工已经很难,好不容易评价完了,而考核结果公布后,很多员工又会因为这样那样的问题来找管理者“理论”。一些管理者真是不胜其扰,绩效管理成为他们的一种痛苦或者负担。

 

于是,企业中常见的一种情况是有些管理者有意无意地对绩效管理采取抵触或者逃避态度,把绩效管理和自己对部门的管理搞成了“两张皮”。

 

造成这种情况的原因是这些管理者没有深刻认识到自己从普通员工成长为管理者到底意味着什么?没有清晰地认识到自己作为管理者应有的责任和担当是什么?

 

作为一名普通员工时,是一个单打独斗的“个人英雄”。只需要管好自己,然后就是凭着自己的本事吃饭。只要遵章守纪、能力强、业绩好往往就能获得奖励,需要思考的只是“我怎么比别人更出色?”

 

而一旦被提拔为管理者,有了自己的下属,就由“自己做事”变成“带领下属做事”。可不要小瞧这个转变,这是一个极为深刻的转变。这时候,管理者如果还是“个人英雄”单打独斗的思维,就一定带不好自己团队。

 

成为管理者后,管理者承担的任务目标不是个人的目标而是团队的目标,正常情况下绝对不是管理者一个人单打独斗就能够完成的,必须依靠团队的力量去完成。管理者还别抱怨“下属能力弱”,如果下属的能力比你强,他当你的领导啦!

 

管理者就是要带着一群能力往往不如自己的员工去完成组织下达的任务目标,而且这个任务目标每年还要不断的增长。

 

为了带领下属完成组织下达给自己的任务,管理者就必须做到:第一任务分解,把自己承担的组织下达的任务目标分解下去。第二确保下属按时保证质量地完成任务。

 

这看起来好像并不复杂。但别忘了,管理者的下属是“人”,由于“人”的复杂性,导致看起来不复杂的事情反而变得异常复杂。

 

每个下属有自己不同想法,每个下属都有自己不同的需求,每个下属有自己的优势和弱点,每个下属都有自己不同的个性……

 

有的下属是“老资格”,有的下属是“职场小白”;有些下属是“一点就透”,有些需要“反复耳提面命”;有些下属是“不用扬鞭自奋蹄”,有些下属则是“踹一脚,动一动;不踹就不动”;有些下属是“一句重话就受不了”,有些下属则必须要“响鼓重槌”……

 

有的下属和下属之间是能够“胜则举杯相庆,败则拼死相救”;有的下属和下属则是“互相瞧不上”;有的下属和下属之间则是“面和心不和”……

 

管理者就是要把这些年龄、能力、个性、想法等等各异的下属组织起来,一起去挑战组织下达的不断提升的任务目标。

 

哎!管理者好难!

 

……

 

为了把自己承接的组织下达的任务目标分解下去,管理者就必须做到:

 

(1)研究每个下属的特点,分析他们各自的长处和短处,然后扬长避短地匹配工作任务。特别强调:对于一些重点任务或者下属实在因为能力不行承担不了的工作,管理者要“躬身入局”,要带着下属干或者就是自己干,不能只当“二传手”。

 

(2)为了保证下属的工作成果符合管理者的预期,管理者还必须在他们开始工作前把工作要求和成果标准反复跟他们确认清楚。而且这个工作要求和成果标准应该是“高标准”的,应该是下属“跳起来才能够到”的。原因很简单:其一,管理者领到的组织任务目标是逐年提高的。其二,员工的个人成长需要高目标的牵引。

 

为了确保下属按时保证质量地完成任务,管理者在下属开始工作后必须做到:

 

(3)及时跟进下属的工作开展情况,通过现场巡视或检查、定期报告、统计报表、和下属的持续沟通等及时掌握下属的工作开展情况。

 

(4)一旦发现下属的实际工作情况偏离原来既定的目标,要及时纠偏。

 

(5)及时为下属提供其需要的指导、资源支持和帮助,或者及时为下属解决超过其能力范围的难题。

 

由于下属是“人”,不是“机器”,为了确保下属按时保证质量地完成任务,管理者还需要充分激励他们,最好让下属“干工作和打游戏一样”,那管理者还需要做到:

 

(6)管理者要通过对每个下属的深入了解和深谈,了解每个下属的不同需求,找准每个员工的激励点,然后实施“精准激励”。

 

(7)管理者要打造积极向上的团队文化和团队氛围,用共同的目标和价值观来统领团队。

 

(8)管理者要客观评价每个下属的工作表现,不“和稀泥”,“有考核必有区分”,并以此为依据兑现奖惩。否则“干与不干一个样”“干多干少一个样”“干好干坏一个样”,那谁还“干”?谁还“干多”?谁还“干好”?

 

(9)管理者一定要定期和员工进行面谈,向其坦诚反馈对其业绩的评价,表扬其优点,明确指出其不足,并和下属一起制定个人能力提升计划并监督落实。只有下属的能力不断提升,管理者的团队才能不断承接不断提高的组织目标。

 

(10)……

 

以上这些,就是一个合格的管理者带领下属为了完成组织下达的任务目标日常该做的事情。

 

仔细看一看,大部分都是绩效管理的内容。(1)(2)是绩效计划阶段管理者该做的事情,(3)(4)(5)是绩效实施阶段管理者该做的事情,(8)是绩效考核阶段管理者该做的事情,(9)是绩效反馈阶段管理者该做的事情。

 

绩效管理就是管理者的日常工作!

 

如果一个管理者,不能把组织下达给自己的任务目标分解给自己下属,不能对下属提出工作方向的指引或工作成果的要求,两手一摊说:“我不知道该怎么考核我的下属!”。这样的管理者,是合格的管理者吗?

 

如果一个管理者,在下属实施绩效的过程中,要么对下属不管不问,自己做“甩手掌柜”,还美其名曰“我只要结果,不要过程”;要么不能对下属的工作提出指导性意见,不能帮助下属协调必要的资源或者给下属提供必要的帮助。这样的管理者,是合格的管理者吗?

 

如果一个管理者,不能或者不愿意根据员工的业绩成果区分员工,导致下属“干与不干一个样”“干多干少一个样”“干好干坏一个样”。这样的管理者,是合格的管理者吗?

 

如果一个管理者,下属“做错了”“业绩不好”他不说,下属“干得好了”“取得成绩”他也不说,“把员工当空气”。这样的管理者,是合格的管理者吗?

 

绩效管理是管理者的上岗条件!

 

一个企业没有业绩无法生存,企业所有管理者中最重要的管理活动就是绩效管理。绩效管理也不是某个特定的时期的管理行为,而是完全融合在管理者的日常管理行为中。

 

管理者不是谁都可以当的,管理者有自己特殊的素质要求。不能想当然地认为一个业绩优秀的员工就一定是合格的管理者。

 

掌握绩效管理的知识和方法是走上管理岗位的必修课!“逃避”或者“挂科”的,都吃不了“管理者”这碗饭!而且管理通道向上发展,对管理者绩效管理艺术性的要求也必然越来越高。

 

所有管理者都要“会用”和“善用”绩效管理这个工具,帮助自己的下属不断提升能力,帮助自己的企业不断从一个胜利走向另一个胜利。这个过程中,也实现了管理者自我价值的不断增值和自身领导力的不断发展!