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中药研发组织绩效考核的四大难点

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【摘要】:
中药凝聚着中华民族博大精深的智慧,在促进人民健康、防治重大疾病中具有独特且不可或缺的作用。中药研发是中药产业发展和科技进步的源泉,是关乎国计民生、解决临床重大疾病预防与治疗的关键途径。

中药研发组织绩效考核的四大难点

 

一、中药研发组织特点

 

中药凝聚着中华民族博大精深的智慧,在促进人民健康、防治重大疾病中具有独特且不可或缺的作用。中药研发是中药产业发展和科技进步的源泉,是关乎国计民生、解决临床重大疾病预防与治疗的关键途径。然而目前中药研发以古代经典名方的二次开发为主,新药研发并没有随着科技的进步而迎来较快发展,这其中的原因是多方面的。

 

01、研发周期长,投入资金大

 

中药研发涉及新药发现、临床前研究、临床研究和产业化生产转化等多个环节,是多学科集成的系统工程。由于中药成分复杂、可变因素多、研发产业链长,致使新药研发具有相当难度和挑战性。从整个中药研发流程上来看,从立项阶段一直到新药的成功上市通常需要10-15年的研发周期,期间需投入巨大的人、财、物予以支持。而且研发过程中面临的内外部不确定性因素众多(外部因素如政策、市场等;内部因素如药材质量、药理、药效、技术等),任何一个环节出现问题,都可能会使中药研发前功尽弃。因此,对中药研发组织来说,新药研发是一项周期长、资金投入大、不可预测因素多、成功率低的系统工程,具有较高的风险性。

 

 

02、涉及部门多,协同需求高

 

中药研发的运作模式多数是以项目为核心,项目运作涉及不同部门。从药物发现阶段开始,特别是临床前研究,会涉及多个学科的交叉,整个过程需要多部门、多人员通力合作来完成。有时可能需要多个程序同步进行,例如在工艺制剂研究的同时也会进行一些药理、毒理的基础研究,以及一些常规性的质量检测。这就需要各研发人员同时具备一定的药学、药理、毒理、质量检测等相关专业知识,若涉及到更为具体的、深入的研究工作还需要组织内相关专业部门来协作完成。

 

03、上市获批难,研发热情低

 

从中药新药获批上市的情况来看,2017-2021年间,国内共有20款中药新药获批上市(见表1),数量虽然呈现逐年上升的趋势,但是对比化药上千款的获批量还存在巨大差距。这其中一方面是由于国家对新药技术的要求提高,致使审评标准不断提高;同时,西药与中药在体系特点上有较大不同,但是目前我国的审评体系还是以西药的思路为主来审评中药,这直接导致了很多中药在研发审评过程中通过率低。另一方面也与中药研发投入高、周期长、风险高、产出低的特点有密切关系,导致企业不愿在中药研发领域投入过多精力,更愿意将研发聚焦于经典名方的二次开发,业界整体对中药新药的研发热情不高,进而制约了中药产业的发展。

 

 

04、药理支撑弱,市场认同慢

 

基础药理研究薄弱是中药发展的一大短板,难以像西药那样做到“数据成串、证据成链”。正是缺少可量化的数据支持,目前中药在临床阶段存在药理不清、目标靶向不明确等问题。此外中药强调整体观念和辩证施治,在整个治疗过程中具有周期长、见效慢的特点,人们从开始服用中药到见效需要经过一段时间,再加上个人体制不同见效时间及药效也会因人而异,具有一定的不确定性。因此中药新药想要获得市场认同、打开市场需要较长时间。

 

二、中药企业绩效考核难点

 

由于中药研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员等相比具有复杂性、创造性,因而在绩效考核实施上存在一定的难度。

 

01、协同工作界定难

 

中药研发对各部门的协同度需求高,一个研发项目往往需要众多研究人员和若干部门的参与、配合。为了提高研发效率,往往多个研发项目同步推进,单个部门可能只承担项目中的部分工作或模块,很难在单个部门内对整个项目进行考核。如果按部门进行考核,一个项目就会被拆成若干模块,可能每个部门对所负责的模块完成较好,但从项目整体来看并不是最优的。因此,按照以部门为核心的考核方式很难全面评价研发的工作。

 

02、多重领导平衡难

 

参与研发的人员来自于各个部门且同时参与多个项目,对他们的考核既有来自部门职能性的考核,也有来自项目管理的考核。平衡部门管理与项目管理的关系也是一项较为困难的工作,若注重项目考核,则员工会更多的听从项目经理安排,部门考核就会受到轻视;若注重部门考核,员工则各更愿意听从部门的安排,项目进度和质量就会有所下降。

 

03、考核周期确定难

 

一个中药研发项目可能会持续较长时间,每个阶段的工作量并不均等,按照固定时间周期(例如按季度)进行考核有时难以评价。因为在进行周期性考核时,可能某些项目启动不久,还在做前期的基础理论研究等工作,期间没有实质性成果,或者一些成果可能在考核周期初就已经完成,再来进行考核难以体现出时效性。

 

04、绩效指标提取难

 

研发工作具有复杂性高、独特性强、灵活度高、可控性差、研发工作成果显性弱不容易衡量等特征,因此造成了研发人员的绩效指标很难提取。有些企业干脆采取通用的指标对不同研发人员进行考核,如将项目进度、工作质量、项目难度作为所有基层科研人员的考核指标,使考核失去了针对性。此外,指标难以进行量化时就会考虑设置定性指标,定性指标带有较强的主观色彩,考虑到考核者可能存在晕轮效应、首因效应等现象,很容易影响绩效考核结果的公正性,挫伤研发人员的积极性。

 

三、中药企业绩效考核解决办法

 

01、明确部门及岗位职责

 

针对中药研发过程中协同需求高,工作难以进行划分的问题,可以从部门职责及岗位职责入手进行合理的划分。对于部门来讲,除了完成本部门专业领域的科研工作以外,配合其他各部门的工作也应当属于部门职责中的一项,而不是从人情世故的角度出发协助、配合其他部门进行研究。对于岗位职责也是同样,除了履行本岗位的职责外,协助其他部门,完成跨部门协同工作也应是岗位职责当中的一项;此外明确岗位职责也有利于科研人员知晓工作重点,灵活分配时间与精力,提高工作效率。

 

02、形成矩阵式组织结构

 

中药研发组织应采取以项目管理为主,部门管理为辅的矩阵式组织结构。科研人员既受部门管理,更受项目管理,研发部门负责人应从行政管理角色转变为项目管理者和学科带头人的角色。对国家级重点的、关键性的项目由部门负责人担任项目经理,负责项目的全流程把控,对非重点、非关键项目可以交由下属担任项目经理。保证每个项目均有人负责,避免将一个项目分解至各个部门,导致项目的整体性遭到破坏。

 

采取这种组织结构对研发人员的综合能力提出了较高要求,对于能力不足的人员必须通过“压担子”促成长的方式使其快速成长;若担心能力有限而不承担项目,则永远没有机会成长,更加深了管理者的疑虑,形成恶性循环。此外也有因担心部门负责人成为项目经理后,部门日常性的课题研究工作就会受到影响,而放弃这种方式,其结果是部门负责人会陷入到与各部门频繁地沟通协调当中,反而牵扯较多精力,影响课题研究效率。

 

03、采用关键节点式考核

 

研发人员的考核可以分为两个部分,一部分是部门考核,另一部分是项目考核,根据工作内容不同,考核的权重会有不同。部门考核由部门负责人负责,可以按周期进行考核,例如季度考核;考核的内容可以参照职能部门的考核,如部门工作计划或目标等。项目考核由项目经理负责,按照项目关键节点或里程碑来进行考核。任何一个项目无论周期长短,都可以根据项目内容分为若干关键节点,每个节点就是一个考核点。若节点时间间隔过长,可以再对节点进行细化分解,这样可以激发员工的动力,同时也可以及时发现问题,降低项目风险。

 

04、战略出发落实至个人

 

中药研发组织人员的绩效考核体系应从组织战略以及年度计划出发,将组织战略及年度计划分解到各个部门,各个部门再把这些研发项目层面的指标落实到每个研发人员身上形成个人KPI指标。通过对各种指标赋予不同的权重,实现绩效考核体系与企业战略的紧密结合。同时个人的考核指标应注重时效性和实操性,绩效指标设置数量要合理,工作导向性要明确,根据实际情况建议根据重要程度选择2-3个主要考核指标。

 

结语:中药研发组织的特点决定了其绩效考核具有一定的难度,需要有科学、系统的绩效考核办法来提升组织研发效率,带动个人研发热情,进一步激发我国中药新药研发活力,传承我国中药精粹。