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多元化集团下属公司负责人薪酬设计

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【摘要】:
多元化发展战略具有分散风险、向新兴行业拓展、促进业务协同发展的优势,几乎是所有大型集团化企业发展的必经之路。由于多元化集团公司的下属企业发展阶段不同、所处行业不同、为集团贡献不同等特性,下属企业负责人的薪酬设计存在更大的挑战。

多元化集团下属公司负责人薪酬设计

 

多元化发展战略具有分散风险、向新兴行业拓展、促进业务协同发展的优势,几乎是所有大型集团化企业发展的必经之路。由于多元化集团公司的下属企业发展阶段不同、所处行业不同、为集团贡献不同等特性,下属企业负责人的薪酬设计存在更大的挑战。

 

首先,多元化集团下属公司负责人的薪酬需要具备一定的市场竞争性。薪酬的水平决定人才的流向,下属企业负责人是企业的核心关键岗位,如果薪酬水平在其所在的行业中不具有竞争力,则难以避免人才被薪酬更高的企业“虹吸”,造成企业“失血”甚至“阵亡”。其次,下属企业负责人薪酬还需要兼顾内部公平性。尤其是集团在产业链上延伸成立下属公司、从集团委派下属企业一把手的情况,必须考虑内部人才调动和轮岗问题,使不同企业负责人能够“派的出、调的动”,同时体现不同价值贡献的企业负责人薪酬不同。最后,也是最重要的,下属企业负责人薪酬必须与经营业绩挂钩,体现强业绩导向,薪酬向奋斗者、向贡献者倾斜。

 

因此,多元化下属企业负责人的薪酬设计总体要求在于行业定水平、岗位定价值、业绩定薪酬。其设计思路需要把握平衡:既体现行业差异和企业对集团的价值贡献,又不能因为行业的天然差异造成基本薪酬差异过大,可主要通过绩效工资、业绩奖金等形式拉开薪酬差异。

 

本文介绍一种以业绩薪酬双对标为基础的下属公司负责人薪酬设计方式,主要包含三大步骤和两个注意事项。

 

步骤一:外部业绩、薪酬双对标,使薪酬具有外部合理竞争性。

 

我们知道外部市场薪酬对标是薪酬设计的关键环节,但究竟选取市场多少分位的薪酬才算具有竞争性?与外部市场相比如何做到“合理”对标?这里就需要引入业绩、薪酬双对标的概念,即企业经营业绩在市场中的水平应与负责人薪酬水平相当。

 

在业绩对标方面,可以选取反映企业经营业绩的核心财务指标,如营业收入、利润总额、净利润、净资产收益率、资本收益率等。在指标选取方面应注意不同行业的企业应分类选取本行业最关注的指标,同时根据对指标的关注程度为选取的指标设定权重。

 

步骤二:内部对标,兼顾内部公平性,贡献越大薪酬越高。

 

内部对标起到的作用类似岗位价值评估,对于企业负责人这一特殊岗位的价值体现更多的反应在业绩方面,与外部对标不同,内部对标指标的选取应该是全集团所有下属企业共性指标,可以根据不同业务板块或功能属性设定不同权重。

 

内部对标指标的选取反映集团管理的关注点,也就是说对于集团最需要下属企业贡献哪些指标、集团认为哪些指标最反映下属企业负责人的工作复杂程度就应该选取哪些指标。一般可选取的指标包括营业收入、利润总额、净利润、投资收益、净资产收益率等;有些企业还会关注职工人数、劳动生产率、人事费用率等指标,这几个指标能够反映下属企业的管理规模及管理效率。

 

除外部对标和内部对标外,在考虑下属企业负责人薪酬时的一些其他考量因素可以通过调节系数的方式进行调整,如重点战略行业可以赋予1.1-1.2的系数;或如根据企业功能分类竞争类企业赋予1.1-1.2的系数,功能类企业系数为1。最后为内外部薪酬设定权重,并加乘调节系数,得到企业负责人标准年薪。

 

步骤三:突出激励性,合理划分薪酬结构。

 

通过上述内外部对标的方式可以得出对外合理竞争、对内公平公正的企业负责人年度标准薪酬水平。在薪酬结构设计方面需要注意的是下属企业一把手的薪酬一定是固定薪酬占比低、浮动薪酬占比高的设计。一般下属企业负责人薪酬的固浮比可以达到2:8或者3:7,在标准年薪中可以划分出一少部分作为固定工资,集团内同一级别的下属企业负责人固定工资可以是一致的,也可以根据企业的职级体系进行设计,体现少许差异;剩余部分留作绩效薪酬,通过绩效考核兑现。

 

在标准年薪之外,还应该设计大比例的业绩奖金,通过设定业绩标准和业绩奖金规则激励贡献、超额贡献的企业负责人,体现按绩取酬。一般下属企业负责人的薪酬结构固定:绩效:奖金的比例可以在2:4:4左右。

 

 

采用内外部薪酬对标的方式设计下属企业负责人薪酬的方式有如下几点优势:首先,能够充分体现向奋斗者倾斜、激励挑战高目标的薪酬导向;其次,采用外部业绩、薪酬双对标,可以使下属企业清晰地看到自身在市场中的定位,也对自身的薪酬水平有合理的期待;同时,规避了内部岗位价值评估环节,完全采用企业经营相关的客观数据,会使薪酬变革更容易推行。

 

在采用这种薪酬设计方式的过程中也需要注意两个事项:

 

注意1:因为薪酬有很大权重与企业经营业绩挂钩,这就需要下属企业的经营业绩是相对平稳的,如果在某年出现较大波动就会对负责人薪酬有较大影响。

 

注意2:由于涉及下属企业间的横向对比,故需要下属企业的管控模式基本相同、下属企业负责人的选聘方式相同,这样下属企业之间才具有可比性。

 

综上所述,多元化集团下属公司负责人薪酬设计是一项系统工程,需要进行多方面的综合考虑,在实际操作中既要考虑不同行业的外部市场水平,也不能忽视岗位的内部公平和企业本身需要维系的平衡。所以,一方面在设计的时候尽量进行市场化处理,另一方面也要充分考虑企业的管理现状,可以通过市场化的薪酬机制设计,倒逼企业内部管理方面的市场化,同时随着企业内部管理的市场化程度提高,薪酬的市场化水平也会越来越高。通过管理方面的螺旋式上升,最终使企业进入良性循环的高速发展阶段。