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园林企业实现转型升级面对“四个转变”

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【摘要】:
我国园林绿化行业目前处于蓬勃发展阶段,由于进入园林绿化行业的门槛相对较低,导致行业集中度较低,竞争激烈,呈现“大行业,小公司”的特点。

园林企业实现转型升级面对“四个转变”

 

我国园林绿化行业目前处于蓬勃发展阶段,由于进入园林绿化行业的门槛相对较低,导致行业集中度较低,竞争激烈,呈现“大行业,小公司”的特点。在生态文明建设大背景下,为了赢得竞争优势、扩大企业的生存空间,国内园林绿化企业逐步开始向生态行业转型。笔者调研了A股上市的园林企业,其中大多数公司已经完成企业定位及业务的转型,纷纷抢占生态修复市场。目前来看,园林企业涉足生态修复、环保等领域已经是大势所趋——在面对日益竞争激烈的市场环境和传统园林业务利润率渐趋微薄的情况下,园林企业唯有拓宽产业链,才能顺应市场变化求得发展。

 

一、传统园林企业向生态行业转型通常面临五大障碍

 

01、市场障碍

 

生态、园林、市政这一类市场通常具有较强的区域壁垒,企业跨区域竞争,一般需要具有较强的品牌或技术实力。因此,一二线城市虽拥有优质的生态园林类项目,但城市内部竞争已经趋于饱和,生态园林企业向其他一二线城市拓展机会难获取;对三四线及偏远地区的项目,要么规模较大,对企业技术能力和资金实力要求过高,要么项目收益率低,甚至盈利模式尚不清晰,如矿山修复类项目等,项目风险较大,一般企业难以承受。另外,生态建设领域还存在诸多的市场不成熟,如海绵城市建设等,由于设计、施工、运营全链条未能打通,加之技术标准不完善,且与其他市政系统未实现相互协同,导致无法发挥其真正的技术价值,在经济效益、社会效益、自然效益间不能有效实现平衡,短期内尚不能为社会和客户所接受,而长期又存在被替代的风险。

 

02、技术障碍

 

在园林绿化行业原本的产业链中,技术含金量最高的是设计环节,对于施工类企业,在向生态领域转型的过程中,最大的障碍是缺乏核心技术。在全行业转型发展的大潮中,率先转型成功的企业,往往是在某一细分领域拥有某项核心技术壁垒,如水处理、污染治理等等。由于自研技术对研发团队的要求高,且需要较长周期,缺乏核心技术的园林工程企业在转型初期往往很难找到合适的突破点。十三五期间,行业已经出现了一波并购整合的热潮,其核心之一即是围绕技术的重新布局。但由于PPP政策调整,给这一波整合进行了降温,进入十四五以后,在度过新冠疫情的冲击之后,新一轮的整合一定会重新开启。

 

03、效率障碍

 

对于传统的园林和养护类业务,因其技术壁垒低,往往导致低成本竞争,因此绿化施工类企业通常会竭尽全力降低运营成本。但绿化施工具有人员密集、技术含量低的特点,较难通过提高前端的作业效率降低成本。尤其对于国有企业,因为用人机制上缺乏灵活性,经营成本居高不下,与民营企业相比缺乏竞争优势。在向生态市场转型升级的过程中,领先企业会通过创新传统业务的运营模式提高其经营效率,如:采用机械化作业、项目精细化管理、智慧化养护等等,将原本的低成本竞争转化为技术和效率的竞争,以求开辟一条转型升级的新路径。

 

04、资质障碍

 

自2017年园林绿化资质取消后,园林类项目及其他生态建设类项目在大部分省市开始采用市政资质进行招投标。而传统园林企业很多不具备市政资质或仅有市政二级、三级等较低级别的资质,在很多项目招标过程中直接被拒之门外。因此,在2018年之后,很多传统园林企业开始寻求与市政建设类企业进行整合,借以实现短期内突破资质瓶颈。

 

05、人才障碍

 

传统园林企业大多以园林设计或工程管理为核心,部分以施工为主的企业,设计人员也相对匮乏。在传统园林市场中,市政园林所占比重较大,而市政园林在业务拓展环节,具有很强的客户关系属性,技术影响和品牌影响相对偏弱,因此很多园林企业的市场开拓大多靠高层领导带头,企业市场营销后继力量不足。在向生态市场转型后,由于前文所述的市场障碍和技术障碍的存在,企业对优秀的市场拓展人才和核心技术人才的需求日益凸显。但内部培养缺乏基础,外部引进往往水土不服,且行业核心技术人才又相对稀缺,尤其对于国有企业来说,本身在人才引进方面就有一定的障碍,因此,企业转型往往受到人的制约。

 

二、国有园林企业实现转型升级需面对的“四个转变”

 

笔者在2020年到2021年间,有幸参与了某国有园林50强企业的“十四五”战略规划,对园林生态行业进行了深入研究,对行业标杆企业进行了深入调研,与业界专家进行了深入交流。回顾这次经历,笔者总结了传统园林企业,尤其是国有企业实现转型升级需面对的“四个转变”。

 

01、公司定位要从承包商向服务商转变

 

传统园林企业多以建设施工为核心,业务模式和经营意识都具有很强的“承包商”特点,体现为重项目而非重客户、重短期而非重长期、重关系而非重技术等等。在向生态企业转型的过程中,要面临业务的多元化、产业链的一体化、客户链接的长期化和粘性化,客户成为市场的核心,技术成为竞争的关键,业务拓展的重点从“寻找项目”转向“挖掘需求”,过去“承包商”的思维和模式已经无法适应市场的需要,企业必须向“服务商”转变。要求企业经营以客户为中心,主动了解和挖掘客户需求,从“工程文化”向“市场文化”转变,强化服务意识;要求企业深化技术优势,持续技术创新,强化员工的专业素养及业务水平,提高集约化、精细化管理水平,提高服务能力;要求企业紧跟市场趋势,利用科技创新优化行业生态,拓展业务边界,通过链条延展、业务组合、价值迁移等方式为客户提供一体化解决方案,提高服务维度。通过一定时期和业务的积累,实现从“满足需求”向“挖掘需求”转变,从“寻找市场”向“创造市场”转变。

 

02、公司管理要从粗放向集约化、精细化转变

 

这是实现企业现代化、提高服务能力的基本要求。业务层面上,通过机械化、智慧化改造、科技平台打造,实现业务升级,推动公司从劳动力密集型企业转型为技术密集型的现代企业,在此基础上,通过加强经营能力建设、提升成本管控能力、提高资金引入等,解决客户需求高端化与低成本的矛盾,实现服务重心从施工履约向提供整体解决方案转移;员工层面上,通过加强员工的系统性思维、提高专业化水平和业务能力,不断强化专业深度,培养一批细分领域的专家型人才;管理层面上,通过优化工作流程和标准、完善信息系统,提升精细化管理水平和综合管理能力,通过由施工向产业链上下游延伸、建设项目管理标准化体系,推动项目管控由施工项目管理向工程项目全过程管理转变。

 

03、公司目标市场要从园林市场向“生态+”市场转变

 

提高服务维度,抢占细分领域的先机,首先要提高业务水准,从“园林标准”提升为“生态标准”,在提升企业自身标准的同时,积极参与国家、行业标准的制定和完善;其次要立足延长产业链条,从原有的工程环节延伸至设计、运营,最终实现全产业链覆盖,提升附加值;第三要紧跟政策导向、创新商业模式,积极探索“生态资源的产业化”,如:发展循环经济、探索废弃资源的回收利用、发展生态旅游、生态农业等,挖掘生态资源的经济价值,将生态建设与经济建设相统一;第四是积极打造智慧生态,利用大数据等现代技术手段整合行业资源、推动生态建设。总之,企业要保持开放合作的积极心态,推动跨行业合作,打造“生态+”的商业模式,打开市场域度,以形成对传统模式的降维打击。

 

04、公司人才管理要从“温室环境”向“自然环境”转变

 

这是实现所有转变的基础。从园林企业向生态企业转型后,对技术和人才的要求将大大提高,人才是技术的承载主体,也是企业发展的承载主体。为了实现从“承包商向服务商”、从“粗放到集约化、精细化”、从“园林到生态+”的转变,企业必须通过丰富引进渠道、优化培养方式、改革激励机制等方式,使人才梯队、人力结构更加合理,打造一支精干的经营团队、精专的技术团队、精益的技能团队,为企业最终转型升级成功提供扎实的人力资源保障。