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科技型国有企业如何更好运用OKR

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【摘要】:
在OKR的考核结果应用方面,很多国外和国内知名科技型企业的OKR评估结果不与绩效奖励直接挂钩。在咨询项目实践中,科技型国有企业会将KPI或BSC工具下的考核结果直接与常规绩效奖励挂钩,将OKR考核结果作为增量绩效奖励。这样即使OKR考核结果不理想,也不会对常规绩效奖励产生影响,以提升员工敢于创新的工作积极性。此外,对OKR结果表现优秀的员工,可以在加薪、晋升、培训等方面享有优先权,从而起到激励团队的价值。

科技型国有企业如何更好运用OKR

 

为应对外部市场环境和技术发展的快速演变,国有企业通过成立科技型企业,加大科技创新和科技人才培养的力度,通过科技手段赋能主营主业和开拓新兴业务,提升企业的综合竞争力。与此同时,传统的“胡萝卜+大棒”的绩效管理机制运用在科技型企业和知识型员工方面出现一定程度上的不适用,员工希望能够更加注重绩效辅导与沟通,弱化绩效排名,因此面向科技型国有企业的绩效管理成为了一个新的研究课题。

 

一、科技型国有企业OKR实践价值

 

科技型国有企业和传统国有企业的最大区别在于它是建立在科技创新的基础上,人力资本在企业价值创造中凸显出关键作用,而OKR的特点正是适用于科技创新型企业、研发相关部门以及知识型员工,其最大特点是鼓励员工敢于创新创效、从而提升企业整体价值创造水平。

 

传统的关键绩效指标和平衡积分卡的考核模式是自上而下的,即从公司的经营目标逐步分解到个人目标,这种考核模式要求员工的工作成果是可被衡量的且能够接受自上而下的分解目标,但是知识型员工研发成果难以量化评估,且对员工自主创新要求较高,因此传统的自上而下的绩效管理方式对知识型员工的适用度较低,而OKR的一般采用的是自下而上的方式,员工不再像过去一样被动接收工作任务和目标,而是本人先是根据自身的情况制定相应的目标,再通过与上级协商沟通,最终确定个人OKR。

 

从国有企业的视角来看,近年来虽然国有企业一直推动三项制度改革,但是部分国有企业“唯上”的观念依然较为浓厚,在此观念的指引下,即便是获取了最新的变化趋势,也难以传导到企业高层。然而科技型国有企业对外部环境敏锐度要求较高,要求企业快速了解市场最新需求和技术最新趋势,企业若无法快速感知外部环境的快速变化,将无法做出正确的战略决策,因此需要通过自下而上的方式,即通过各个部门和员工从外部获取最新的变化趋势,寻找创新创效的根源,提出创新创效的任务,推动企业战略发展能够匹配外部最新的发展动态,从而提高科技型国有企业在市场中的竞争力。

 

从科技型国有企业业务开展来说,技术研发本身存在一定的风险性,且研发周期较长,如果采用传统的绩效考核方式,员工为了能够完成绩效考核目标,将会更多的关注眼前利益而忽视长期利益,这对持续性的研发工作和最终的成果转化将会带来诸多的不利影响,因此需要建立鼓励创新和宽容失败的组织环境,而OKR的考核结果与激励机制是弱关联关系,不直接与奖金发放挂钩。在这种宽容度较高的新型管理机制下,员工敢于提出更高的挑战目标且工作积极性也会进一步提高,这将会为企业研发创新带来极大的促进作用。

 

基于以上的探讨,科技型国有企业在引入OKR之后,将会促进内部资源环境适应外部市场和技术的变化,灵活匹配资源配置,提升组织创新创造能力,进一步激发员工价值创造的动力。

 

二、国有科技型企业OKR实施方法

 

在掌握OKR理论的基础上,国有科技型企业在落地实践OKR需要从完整的OKR实施周期着手,包括制定OKR、跟进OKR、考核OKR和应用OKR四个阶段。

 

01、制定OKR

 

OKR的制定一般要遵循五大原则,即战略性原则、挑战性原则、透明性原则、精简性原则和自我驱动原则。制定OKR的时候,组织上下要围绕目标充分讨论,自上而下与自下而上结合,避免管理层单项强制下达目标。对于组织一致性而言,对齐很重要,员工需要思考自己能为团队及组织目标的达成做出哪些贡献,并初步制定个人OKR,组织成员可以对其进行查阅和评论,可以根据其他成员的建议对OKR进行调整。一方面,公开透明的OKR能够及时暴露目标不一致的问题;另一方面,互相了解彼此的OKR便于个人和团队之间相互支持。在科技型国有企业内部,组织成员最终定下的OKR需要进一步与上级进行沟通,与上级领导沟通OKR对齐过程及其最终输出成果,并获取上级最终的批准,最终由人力资源部门统一公开发布OKR并推动实施。

 

 

OKR制定要寻找当下阶段的关键驱动因素,避免罗列日常工作和不支撑组织价值贡献的事项,要剔除其他干扰事项,充分利用团队有限的资源,实现团队效益最大化。

 

02、跟进OKR

 

OKR在实施过程中,建议采用敏捷工作的方式跟进OKR,检查OKR的实施进展。一般来说会通过每天站会、每周例会、每月辅导和季度回顾等方式跟进OKR,通过持续跟踪反馈,及时调整方向和方法。一般来说,上级领导根据OKR的进展情况与员工进行充分沟通,双方共同探讨出产生影响OKR的因素,如时间紧张、目标制定过高、资源缺乏等,并提出反馈意见,帮助员工更好地实现目标结果。

 

03、考核OKR

 

当一个周期结束之后,组织需要对要对OKR的完成情况进行总结并打分。科技型国有企业OKR考核需要经过五个流程环节:

 

环节一:先自我评估,主要体现在本人的贡献有哪些,对组织的影响;

 

环节二:他人评价,主要评价具体项目贡献、个人优缺点和文化价值观方面;

 

环节三:上司评估,站在上一个层面从价值贡献和价值观去进行评估;

 

环节四:OKR校准,对于评估结果出入较大的情况下,召开OKR校准会议,由本人阐述原因,考核委员会提出反馈意见,并对考核系数进行调整;

 

环节五:结果面谈,由上司对员工单独进行面谈,针对上一个周期的工作成果进行复盘,对下一个周期的工作计划进行沟通,并提出改进意见。

 

在OKR评估标准方面,总共分为四个等级:

 

0分,表示没有任何进展,是不可接受的结果;

 

30-40分,表示容易达成的目标,无需借助或较少借助外部力量即可完成;

 

60-80分,虽然有难度但是目标可以达成,需要借助组织和外部力量的帮助;

 

90-100分,结果超过预期,达成难度非常大。

 

一般来说,OKR考核结果落到60-80分之间是属于正常情况,高于90分需要回顾一下目标设立是否缺乏挑战性,低于40分以下意味着目标设定过于挑战,也可能是员工的工作方法不当导致的结果。

 

04、应用OKR

 

在OKR的考核结果应用方面,很多国外和国内知名科技型企业的OKR评估结果不与绩效奖励直接挂钩。在咨询项目实践中,科技型国有企业会将KPI或BSC工具下的考核结果直接与常规绩效奖励挂钩,将OKR考核结果作为增量绩效奖励。这样即使OKR考核结果不理想,也不会对常规绩效奖励产生影响,以提升员工敢于创新的工作积极性。此外,对OKR结果表现优秀的员工,可以在加薪、晋升、培训等方面享有优先权,从而起到激励团队的价值。