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后疫情时代,出海企业如何做好人力资源战略规划

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【摘要】:
近年来,国内外的政治、经济、社会、公共卫生环境复杂程度到达了21世纪以来的极值,深刻地改变了全球市场的运行机制,同时也在改变着各个企业与组织作为市场主体的战略选择。世界范围内的逆全球化浪潮席卷,疫情冲击之下,全球供应链稳定性受到极大挑战。

后疫情时代,出海企业如何做好人力资源战略规划

 

近年来,国内外的政治、经济、社会、公共卫生环境复杂程度到达了21世纪以来的极值,深刻地改变了全球市场的运行机制,同时也在改变着各个企业与组织作为市场主体的战略选择。世界范围内的逆全球化浪潮席卷,疫情冲击之下,全球供应链稳定性受到极大挑战。国内人口增速放缓、疫情防控形势严峻等多重因素叠加,部分传统行业增长红利消失殆尽。而与此同时,以东盟10国、非洲4国为代表的新兴市场正随着人口增长与基础设施建设的逐步完善而迈入新的发展阶段,成为了国内大批企业进行业务区域拓展的选择之一。

 

企业发展战略的调整与落地需要匹配相应计划、资源配置。对于出海企业来说,经营场域的不同对业务与管理所带来的影响,不仅是简单地更换市场区位与新设办公场所,还包含着随着文化、业务架构调整带来的经营计划与预算调整、组织变革、人力资源安排等方面调整需求,是一项复杂性较强的系统工作。

 

本文将以人力资源战略规划作为切入口,探讨出海企业在经营过程中主要面临人力资源战略规划的哪些痛点与挑战,以及应如何有序应对以适应业务发展变化的支撑需求。

 

一、人力资源战略规划是什么

 

人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务、满足这些要求而提供人力资源的过程。简单来说,就是回答要建设一个怎么样的人力资源体系,以及怎么建设的问题。

 

从环节上来看,人力资源战略规划包括人力资源环境分析、战略选择与制定、战略执行、战略评估和调整。企业根据组织战略做出的一系列人力资源安排,一般包括规划制定、规划落地及规划评估调整。其中,人力资源战略规划制定是由宏观到微观、步步深入的过程,具体步骤如下图。

 

 

从规划内容上来说,在总体规划之下,人力资源战略规划包含七大子规划:内部人员流动规划、外部人员招聘规划、员工职业生涯规划、员工培训制度规划、薪酬激励制度规划、退休离职管理规划、企业文化价值规划。

 

二、出海企业人力资源战略规划比较及挑战

 

出海企业的人力资源战略规划面临国内国外双重文化背景,不同文化语境下的管理场域催生出不同的管理方式,也影响着人力资源战略规划制定。相较于非出海企业的人力资源战略规划,出海企业人力资源战略规划更需依据海外业务单元的战略,兼顾管控与服务,强调文化融合。出海企业人力资源规划面临的主要挑战是:海外业务单元人才的有效供给问题、不同背景员工的管控问题、组织架构如何适应业务单元的问题、不同文化间如何相互融合的问题。

 

01、人才有效供给问题

 

人才的有效供给涉及数量、质量以及结构的问题,出海企业人才供给问题的考虑应与自身海外业务单元相适应,着重从量、质两维度进行考虑。

 

以移动互联网、人工智能、共享经济等新技术和新商业模式为代表的出海企业,集中于消费电子、游戏、电商等行业。我国移动互联网渗透率远高于全球平均水平,国内市场饱和,以印度、东南亚为代表的新兴移动互联网市场正快速增加。以小米为代表我国主要智能手机生产商在这些地区的出口额持续增长,在印度每卖出三部手机就有一部是小米。小米在印度建有7家制造工厂,其中95%的员工为当地女性,一方面在就业问题上响应政府塑造良好的社会形象,另一方面进一步压缩了人力成本。小米在印度市场,依靠印度政府就业支持政策与低廉的人力成本,主要将制造环节“出海”,但近两年印度政府不再以市场换就业,开始着力扶持本土品牌,如何突出重围,解决市场与人力的问题,是现阶段小米需要思考的问题。

 

02、员工管控低效

 

出海企业快速海外扩张的时期也是人员队伍不断膨胀的时期。员工管控低效是对企业内部管理资源的错置,也是对企业人力资源的消耗,该管的地方没有管好,该服务好的领域没有服务好,不该管的地方却管得过细。管理支持的步伐落后于经营业务发展的步伐,引发总部与一线定位交叉,分工混乱,授权不合理,协作劳而无功等一系列问题。出海企业管控低效主要有三个原因,一是国内管理方式不适用于海外管理场域,二是出海企业内部的沟通机制未搭建完全,三是短期内未形成企业内部不同背景员工共同接受的管控方式,这三方面的不足使企业内部增熵,增熵对于任何企业来说其后果都难以承受。

 

03、组织架构设置不符合业务布局需求

 

出海企业出海之初大多想快速占领市场,获得业务增长点,占领市场之后的一系列配套管控方式都未配备,组织架构设置上往往捉襟见肘,随着海外业务团队规模不断扩张,照搬国内的组织架构势必会引发水土不服的问题,而海外业务团队短期内难以形成合适的架构体系便会出现组织架构错设,与业务单元不协调等问题,在长期发展中,组织架构的问题会连同其他问题一起出现,管理层级增多,信息层层传导,准确性层层衰减,沟通链变长,决策成本增加,企业不断变得臃肿、复杂。海外企业要警惕企业内部因素导致混乱,又要注重组织架构与业务单元的适配性,并且海外业务会不断发生变化,随着内外部环境变化、业务规模扩大、本地化经营不断深入,组织架构体系需不断进行调整。

 

04、企业文化不适应

 

我国长期以来受儒家文化影响,重视人情,重视权威,如果说我国文化长期强调“情”,那么世界上绝大多数其他国家尤以西方国家为代表则更为强调“理”。东西方在价值观念的区别主要体现在集体主义和个人主义。东方国家的人思想强调权威的地位,个人要服从组织,必须关注全局。西方国家强调独立的个体,强调每个人的独特性,集体目标是实现个人价值的途径。

 

改革开放四十年,我国经济快速发展,管理方式上更为“狼性”,个人价值滞后于企业利益,经济增速放缓,管理方式未能适时调整,“内卷”严重,加班餐、免费打车等管理手段鼓励“卷上加卷”。西方国家管理体制更为成熟,员工更重视福利待遇,严格遵守 “8小时工作制”。相较于国内大多数企业员工的“内卷”,出海企业所可能面临的是外籍员工的“躺平”等现象,由此引发诸多矛盾,联想收购IBM之初遭遇强烈的文化冲突,福耀美国工厂所引发的劳资矛盾甚至被拍进电影《美国工厂》引起广泛讨论。

 

三、出海企业人力资源战略规划关键举措

 

01、人力资源战略规划要紧贴业务规划与组织定位

 

企业发展战略对企业价值链及管理支持体系起着牵引作用,出海企业人力资源战略规划需依据企业整体发展战略进行设定。明确出海企业整体以及海外业务战略目标,预测实现组织目标所需的人力资源能力建设目标,为制定具体规划明确方向。出海企业不同的业务侧重、不同的组织生命周期对应着差异化的人力资源战略规划。出海企业快速开拓市场期,反应到人力资源战略规划上则需要“短平快”型战略,在人才需求上则侧重于更了解当地市场的人才。2018年,浙江森马服饰收购法国高端童装企业Kidiliz集团,为更好地适应法国市场,在人才招聘上,森马倾向于招聘能够减少中法沟通成本的人才。

 

02、建立人力资源战略规划内容敏捷迭代优化机制

 

企业若想持续获得成功,必须掌握两大关键要素,正确的战略以及适合的组织能力。一般而言,人力资源规划制定得越详尽,出海企业越容易快速进入稳定运行状态。详尽的人力资源规划有着较宽的规划范围,包括了招聘、选拔、培训、激励等,主要解决的是员工从哪里来,如何用,如何发展等一系列问题。

 

规划先行,较为详尽的人力资源规划有助于出海企业在出海初期稳定运行避免管理盲目,但出海企业面对不断变化的市场环境想要获得长足发展,在人力资源上必须考虑规划内容的敏捷迭代。出海企业人力资源规划内容的迭代优化的关键在于充分利用数字化技术构建人力资源管理系统。数字化人力资源管理系统打破了时间空间限制能够更高效地提供标准化服务,人力资源管理服务规则变更、人力资源管理服务方式变更不用经过层层传导,直接实现员工个体与人力资源部门的连接,以工具的使用促进人力资源管理方式变更,进一步以工具的高效回应人力资源规划迭代的敏捷需求。

 

一般而言,数字化人力资源管理系统有四部分:基础数据搜集与统计平台、人力资源基础服务平台(员工端)、人力资源管理系统平台(人力资源部门端)、数据存储平台。一定程度上,人力资源战略规划作为出海企业的前置动作,越详尽越易迭代就越能够使企业出海之初平稳过度且在长期发展中给予业务价值链高效支持。

 

03、员工管控方式需更灵活

 

理论上来说,规划颗粒度越细,可操作性却强,但员工管控上需要一定的“粗放”,要更灵活,更强调赋能员工。

 

海外业务单元是最接近当地市场的一线,需要让“听得见炮火的人呼唤炮火”,一方面,综合考虑业务发展阶段、岗位需要和地区特性,根据企业海外业务发展的实际招募外籍员工。多数出海企业因其业务特性,在高度本地化或研发等专业性极强的岗位上聘任外籍员工担任关键技能岗位或关键岗位经理人,对这部分员工的管控则更应该结合当地文化以其更可接受的方式进行管控,对人力资源三支柱提出了挑战,需以更灵活的方式应对,对于部分员工可以“特事特办”“专人专管”。

 

另一方面,外派员工的管控方式需灵活且温情。在非洲、东南亚、中东等地,我国的管理方式、工作习惯容易被当地接受,外派员工较多,在这些地方可能生活条件较为艰苦,需以人员激励为抓手,强调物质与精神激励,同时打通回国后的职业通道。外派人员大多家庭矛盾突出,出海企业需关怀外派人员的家庭,为外派人员解决后顾之忧的同时强化了外派人员及其家庭对企业的心理契约,进一步增强企业归属感。无论是对于外籍员工还是外派员工,无论岗位职级如何,都需纳入统一的人才管控框架下,将统一性与特殊性相结合,构建合理有序的管控体系。

 

04、构建和谐开放的企业文化

 

企业文化是企业的灵魂,员工背景同质性越强,对于企业文化的理解越趋于一致,对企业文化的接受度越高。

 

国内企业文化有其独特的生成环境,但当不同国别、不同肤色的员工加入时,其自身文化对我国出海企业文化形成冲击,体现为工作方式、工作时间、表达习惯等方面的不和谐,有数据表明,高达70%的跨国企业失败是由文化差异导致,人力资源规划中文化融合是最易被忽略的,但不同文化的融合却对海外企业的影响却最为深远。出海企业迫切需要进行企业文化变革,强调兼容并蓄文化融合的同时需要畅通沟通渠道。

 

广西柳工是我国装备制造业“出海”典范,同时也是我国最早聘任外籍经理人的企业之一,其员工来自20多个国家,广西柳工强调开放、包容,外籍员工占比10%,聚合了来自世界各地的优秀人才,也成功走向世界舞台。

 

四、结束语

 

随着国内疫情防控形势不稳定性将日渐降低,未来国内出海企业会随着双循环战略引导逐渐增加。面对国际竞争局势,出海企业不仅需要在资金、技术等方面保持竞争力,更重要的是充分发挥人力资源对企业发展的战略作用,出海企业进行人力资源战略规划时需注重人力资源战略规划与企业整体战略的适配性,跨文化管理需变革原有的管理方式,强调多元文化的和谐共存,构建以共有价值观为核心的可敏捷迭代的管理体系,重视管理的灵活性与温情。出海企业需牢牢把握人才是第一资源,正视人力资源规划对企业发展的战略意义,从制度机制上赋能人才、服务人才,出海之路才能行稳致远。