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“模型法”职级套改——兼顾效率与公平的职级套改法

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【摘要】:
现代企业中,建立畅通、科学的职级体系已成为企业管理者的共识。新的职级体系建立完成后,如何快速实现新旧体系的转换衔接,如何既高效又合理地将现有员工嵌套进新体系?

“模型法”职级套改——兼顾效率与公平的职级套改法

 

现代企业中,建立畅通、科学的职级体系已成为企业管理者的共识。新的职级体系建立完成后,如何快速实现新旧体系的转换衔接,如何既高效又合理地将现有员工嵌套进新体系?常用的做法是,按照现有职级直接转换,或者根据新的职级标准重新评定,这两种方法在效率和公平方面都必须舍弃一方。为了兼顾套改的效率与公平,在实操中探索了一种新的套改方法——模型套改法。为了说明这种方法的特点,首先介绍下常用套改方法的特点。

 

一、直接转换法

 

直接转换法按照旧体系与新体系的职级对应关系直接迁移。例如,旧体系的3职级,对应新体系的5职级,那么在3职级的员工直接迁移到新体系的5职级。

 

这种方法操作起来十分简单,省时省力,不会引起员工对于变革的不满。但是其适用的场景也非常有限,仅适用于原体系的员工职级较为合理且能真实反映员工能力差异的情况。但通常企业做出职级体系大幅度调整的决定,往往都是源于原职级体系已存在严重问题,势必需要进行调整。因此,对于大多数进行职级体系调整的企业来说,这种方法只有效率但缺少公平,因此并不是经常被使用。

 

二、评定法

 

评定法即按照新的职级标准对现有员工进行评定。由各条线多位专家组成评审团,对员工逐一进行评定。

 

评定法优势十分明显:(1)公平性较高,评定后员工的职级能够真实反映实际能力;(2)新旧体系转换一次到位,便于管理者后续按照新的体系和制度开展管理工作;(3)开展职级评定工作,员工参与度非常高,能够切实感受到公司的变革,激发员工努力干实事的热情。

 

其缺点是:全员大规模开展评定,评价人数多,评价周期长,耗时耗力,公平性得到了保证却损失了效率,尤其对于竞争激烈、处于快速上升期、业务量大的企业来说,将大量时间花费在职级评定工作上是十分困难的。

 

三、模型法

 

通过前两种方法的介绍,可以发现职级套改效率与公平不可兼得。是否有方法可以在两者之间寻找到一种平衡?模型法就是在兼顾效率与公平上进行的一次探索。

 

所谓“模型法”就是基于新的职级标准设计一套职级评价模型,由上级依据员工历史表现对员工实际能力进行打分,根据最终得分确定员工职级。

 

评价模型的设计及评价方法可以分为如下几步:

 

(1)以职级标准表中的能力项为评价维度,以职级标准为评分依据搭建评价模型。

 

例如,职级标准表中的能力维度“软件设计”、“编程语言”、“软件测试”即为评价维度,每个维度下对应“职级1”、“职级2”、“职级3”的标准即为评价依据。

 

 

(2)每个评价维度下,为每个等级标准赋分。赋分方法有两种:

 

①均等赋分:

 

即每个维度、每个等级赋相同的分数。

 

②差异赋分:

 

根据评价维度的重要程度,可为不同的评价维度赋不同的分数范围,重要的维度,分数范围可适当提高。例如,“软件设计”维度的分数范围是10-30分,而“编程语言”维度的分数范围是20-50分。

 

同时,根据每个维度下不同等级标准的难度差异,为每个等级标准赋分,不同等级标准之间可赋不同的分数差异。例如,“软件测试”维度下,等级1与等级2之间相差10分,而等级2与等级3之间相差20分。

 

 

(3)确定职级分数线。即全部维度评价后总分达到分数线之上,方可定为该职级。确定职级分数线有两种模式:

 

①严格划线:

 

严格按照某等级满分划线,代表着满足某职级全部要求方可评定为该职级。

 

 

②宽松划线:

 

按照某等级分数低于该等级满分划线,代表着大部分能力均满足某职级要求,但允许有少部分能力暂时未达到职级要求。这是因为:新旧职级体系标准存在差异,该方式在转换过程中起到“减震”作用;同时,上级依据员工历史表现打分,存在一定的主观性,该方式可减少因主观判断引起的误差。

 

具体划线标准可根据职级标准分数线、标杆员工分数及职级分布比例综合确定。根据某职级标准,在被评价人中选出2位标杆员工,分别是可评至该职级的最低能力员工及可评至该职级的最高能力员工,两者的分数分布在标准分数线的两侧,以此作为该职级的分数区间。但同时要注意,组织中不同能力级别的员工分布多呈现纺锤形,即处于中间能力水平的员工较多,处于高水平或低水平的员工较少,因此在员工定级时也要考虑到不同职级间的分布。预设各职级的分布比例,以此为限上下调整分数区间,以保证职级分布在可控范围内。

 

 

对于未全部满足职级要求的员工,可与其开展面谈,告知员工不满足条件的部分,鼓励其通过后续工作经验的积累和技能学习不断填补空缺,这期间职级不予晋升,待满足该职级及下一职级要求时方可通过正式评定晋升。

 

(4)组织员工上级对员工实际能力进行打分。对于每个维度,由上级根据员工过往工作业绩及工作表现,对员工能力进行评价,员工能力达到哪个等级标准即给出对应等级的分数。

 

例如:员工李四,“软件设计”及“软件测试”均达到等级3的水平,分别给出30和40分,而“编程语言”达到等级2水平,给出30分。

 

(5)计算总得分,根据分数线初步定级。

 

例如:员工李四,若按照严格划线,则其定为职级2,若按照宽松划线,其可定为职级3。

 

 

(6)同序列定级结果拉通。初步定级后,组织同序列内全部评价人对各自评定结果进行横向比较、拉通平衡,主要目的为平衡不同评价人评价标准不统一问题,最大程度减少评价的不公平,防止评价结果失衡。

 

使用这种评价方法的优势是,相对省时省力,又能够将新旧职级体系快速衔接;同时,对于能力尚未全部达到职级要求的员工,激励作用比较明显。

 

劣势是,评价过程主观性较大,公平性上有所欠缺;另外对评价人的要求较高,需要评价人公平公正,且对于被评价者有较深入的了解。

 

以上方法仅适用于职级体系0-1建立后的职级落位,及职级体系变革后的首次落位,后续的职级评定均需按照既定的评价流程正常开展