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新材料制造企业如何优化绩效管理——以K公司为例

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【摘要】:
K公司是一家以新材料制造为主业的民营企业,凭借日益积累的技术实力及人才团队,公司实现了快速发展。然而由于行业竞争日趋激烈,公司需拓展新的产品方向,并将经营管理模式调整为以产品线为主导,职能部门辅助的矩阵式管理方式,因此催生了优化绩效管理的需求,以期实现壮大人才队伍和推动公司长远可持续发展的目标。

新材料制造企业如何优化绩效管理——以K公司为例

 

K公司是一家以新材料制造为主业的民营企业,凭借日益积累的技术实力及人才团队,公司实现了快速发展。然而由于行业竞争日趋激烈,公司需拓展新的产品方向,并将经营管理模式调整为以产品线为主导,职能部门辅助的矩阵式管理方式,因此催生了优化绩效管理的需求,以期实现壮大人才队伍和推动公司长远可持续发展的目标。

 

一、现状及问题

 

正略咨询通过对K公司的中高层领导及部分基层骨干进行访谈,结合对涵盖岗位职责在内的大量资料的研读、覆盖全员的问卷调查、有明确主题的内部研讨,明确了K公司目前在以下四方面存在的绩效管理问题:

 

01、战略绩效管理理念

 

虽然公司已制定公司层面的战略规划,并将目标分解至各部门及各岗位,但由于公司未开展部门层面的绩效考核,导致战略与绩效管理无法实现有效的衔接,存在公司无法达成战略目标的风险。

 

02、考核指标

 

K公司在绩效考核指标方面存在三大问题。

 

一是绩效考核指标制定不合理。部分部门的月度考核指标未承接年度考核指标,而是依据工作实际开展情况考核月度重点事项,导致部门月度考核与年度考核脱钩。

 

二是岗位考核指标无法有效承接部门考核指标。由于组织架构调整、部分部门负责人绩效管理意识不足及对月度绩效考核不够重视等原因,导致部分岗位的考核指标无法有效承接部门考核指标,不利于团队合作及部门绩效考核目标的实现。

 

三是考核指标难以量化和考核评分较为主观的现象并存。多数员工反映自身的考核指标难以量化,导致考核者评分时主要依赖主观感受,缺乏量化数据和其他客观事实作为依据,绩效考核也因此无法区分部分员工的绩效优劣。

 

03、考核实施

 

一是绩效考核未实现全员覆盖。部分产品线的一线工人及销售人员未参与绩效考核。

 

二是季度评议强制分布比例一刀切,未能依据岗位稀缺性、岗位流动性、部门绩效结果等因素进行灵活调整。

 

04、结果应用

 

一是员工考核结果与部门考核结果不挂钩。公司尚未开展规范的部门绩效考核,导致员工考核结果与部门考核结果脱钩,员工无法与部门形成合力,共同推动组织绩效目标的实现。

 

二是月度考核结果没有与季度评议进行强关联,且月度考核结果未实现当月兑现。季度评议结果是考核者综合考量月度考核结果与其他因素后确定的,存在一定的主观性。同时目前月度考核结果没有实现当月应用,绩效工资的即时激励效果不足。

 

三是绩效考核结果对应的激励力度不明显,季度整体绩效工资的浮动区间为季度工资的10%-20%。

 

四是季度评议的结果应用范围过广,员工季度绩效等级结果与年度绩效考核结果、 年度业绩激励、 年度薪酬调整、人才发展等均挂钩,对员工来说过于严苛,容易对员工的工作积极性和人员稳定性造成消极影响。

 

二、解决方案

 

正略咨询基于前期的调研诊断、外部对标分析,并综合考量K公司实际情况,确立K公司的绩效管理优化思路,进而设计与K公司发展相匹配的绩效管理解决方案。

 

01、重塑战略绩效管理体系

 

为塑造完整的战略绩效管理体系,正略咨询分五步开展工作:

 

首先对K公司全体管理层员工开展战略解码的相关培训,提升员工的战略绩效管理理念,进而推动后续工作的开展。

 

其次研读K公司“十四五”战略发展规划,并与公司高层领导开展多次沟通后绘制初步的战略地图、明晰考核指标及相应的行动方案,涵盖战略地图、考核指标、考核目标、行动方案等的公司层战略解码表格,经过公司高层领导的修改后形成终稿。

 

第三基于K公司以产品线为主导的经营管理模式,由产品线承接公司层的考核指标及目标,同时基于产品线发展实际,调整部分已有指标及目标、新增考核指标及目标,并细化相应的行动方案、里程碑等信息。

 

第四将各产品线的战略解码表格与公司层的相结合,得出整体的战略解码表格,再下发至各部门,由各部门承接并调整考核指标及目标、细化行动方案等。

 

以上第二至第四个步骤在项目实际运行中反复数次,最终确定了公司层、产品线层面及部门层面的战略解码表格。

 

第五分解部门层面指标,结合岗位职责,将部门指标向下到相关岗位,最终形成岗位绩效指标库。

 

02、扩大绩效考核的覆盖范围并差异化设置岗位考核指标及目标

 

基于部门战略解码表格开展部门绩效考核,并将部门绩效考核结果与部门员工的绩效等级挂钩。同时将绩效考核范围扩大至公司全员,其中针对不同职能条线的岗位,设置差异化的考核指标及权重占比。目标值的设定同时兼顾合理性与挑战性,避免部分员工懈怠工作,并激发员工潜力。

 

03、明晰产品线和部门对员工的考核关系

 

在新的组织架构和管理模式下,产品线负责人被赋予重大的经营管理责任,因此正略咨询将K公司对员工的考核权限向产品线倾斜,同时依据不同部门在矩阵中的不同定位,在产品线和部门间进行考核权限划分时进行差异化设计,总体均确保产品线负责人的考核权大于50%。

 

考核权主要体现在考核指标和目标值的决定权上,因此职能和产品线需要关注不同的考核指标,并对各自关注的指标设定目标值,当遇到特殊情况时,需要灵活处理,以体现各自的“管理权”。

 

04、差异化设置绩效考核等级并扩大考核系数差距

 

根据产品线发展阶段、不同岗位序列、产品线/部门组织绩效结果等,差异化设置考核等级分布比例,并将考核系数的范围从之前的[0.8,1.2]扩大至[0.5,1.5]。

 

05、科学应用绩效考核结果

 

岗位月度考核结果仅应用于员工当月的绩效工资,年度绩效考核结果应用于薪酬调整、岗位调整、业绩激励、培训与开发等,从而既发挥了绩效管理的牵引作用,又避免绩效考核过于严苛导致员工流失。

 

三、结语

 

企业的绩效管理要实现与战略有效衔接,从而推动战略目标的实现。同时应充分考虑企业组织架构的调整、不同岗位的工作特性等因素,差异化设置绩效考核等级分布及结果应用规则,使绩效考核具备区分度,从而实现对员工的有效管理及激励。