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组织变革的三个支点和四项抓手

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【摘要】:
我们正经历前所未有大变局,瞬息万变的外部环境使无数企业的经营现金流面临巨大挑战,网络的链接赋予用户更多的话语权,让用户需求更加多元,互联网和数字化变革使企业的底层商业逻辑迭代升级,企业的竞争生存环境更加艰难。

组织变革的三个支点和四项抓手

 

我们正经历前所未有大变局,瞬息万变的外部环境使无数企业的经营现金流面临巨大挑战,网络的链接赋予用户更多的话语权,让用户需求更加多元,互联网和数字化变革使企业的底层商业逻辑迭代升级,企业的竞争生存环境更加艰难。回望过去,无数巨头陨落的场景还历历在目,在摸索前行的过程中,企业需要接受变化必然性,用积极的态度进行组织变革或组织创新,提高组织韧性和组织效率以克服危机实现涅槃。

 

我们接触到的绝大多数企业仍然采用的是传统科层制组织或金字塔组织,其组织结构虽然模式成熟,但发展到一定阶段,会面临“部门墙”、“隔热层”、“流程桶”、“指标真空罩”等现象,让组织执行效率大打折扣,组织潜能难以释放。近些年来,不少企业都有强烈的组织变革或创新的意愿并付诸实践,例如金融机构的数字化中台、海尔“人单合一”模式、阿里巴巴的大中台模式、小米的生态型组织、京东的钻石型组织和竹林生态、Facebook的闪光团队(flash team)等。但是大多数企业的组织创新仍然属于碎片化的局部创新,有响亮的“口号”,但其实尚未跳出传统的组织惯性,甚至付出了惨痛的试错代价。

 

一、组织变革或创新需要基于三个支点

 

笔者认为,企业组织变革或创新需要基于三个支点。

 

01、基于企业战略

 

组织的变革或创新需要洞察外部经营环境变化,基于清晰的企业战略。从0到1做企业搭建组织比较容易,然而从1到100的过程中,需要不断的定义、验证、打磨产品,在此过程中组织的创新仅仅是战术问题,而不能代替企业战略和路线制定,需要区分对待。

 

02、基于组织惯性

 

组织的惯性取决于企业规模、商业模式、数字化水平、大股东背景等众多因素。企业发展历史越长、规模越大、数字化水平越低,企业的组织惯性往往较高,在原有组织结构的基础上直接进行组织创新往往面临较大阻力。这种情况下,建议以新业务为原点,或者以数字化转型为手段尝试组织变革或创新,跳出原有的组织能力陷阱。有的企业靠创意驱动,它们的成功源自才华横溢的团队,团队边界并不那么清晰明显。这种情况下,组织变革的出发点应该是产品/技术驱动或商业模式创新驱动,在保持原有组织灵活性的基础上搭建内部共享平台,打造多维度、多链条的内部资源协同,最大限度释放团队成员的能量去做最擅长的事情。

 

03、企业文化基因

 

即使是细微的组织变革也会冲击员工“安全感”,撼动一部分员工的领导地位和权益,因此,组织变革需要慎之又慎。首先,需要预先考虑企业文化基因,认清文化的“局限性”并培育创新的“火种”,组织变革后期还要匹配权责,实现资源迁移,员工只有达成精神“共识”彼此“信任”才能减少企业内部交易成本。另一个重要的考量就是企业组织文化的包容度,领导团队是否能够 “容忍失败”,引导组织进行自发的创新,让员工减少顾虑积极参与变革。

 

二、组织变革或创新的四项抓手

 

未来的企业组织变革或创新的四项抓手。

 

01、灵活一线,提升组织攻击力

 

客户可已然成为与企业“强链接”的价值共创者,为了更贴近市场,越来越多的企业选择划小业务单元、建立扁平化的组织来积极作战。一线的业务团队提供综合解决方案,打造从客户需求出发的各个场景链接,通过全方位的服务即时回应用户需求、增强用户黏性,实现用户的再开发。与此同时,对员工或一线团队的定位也从原来的岗位/业务执行人转变为拥有决策权、用人权、分配权的“三权”的创业者。

 

02、数字驱动,提升组织协同型

 

数字化时代企业的产业生态体系越来越复杂,越来越多的企业积极尝试使用数字化和智能化的工具重塑企业组织关系,重构客户服务和产品创新能力。例如,华为的核心业务支持平台中包含四大要素:基础研究实验室、供应链、采购和产品制造。Facebook等企业通过健全共享代码库,整合基础架构,实现资源共享,提升组织效率。作为一家定位为连接器和数字化助手的企业,腾讯的流量生成平台(比如微信、QQ、浏览器)和技术基础设施(比如云计算、微信支付和社交广告),助力内部业务团队和不同行业的战略合作伙伴实现客户体验和运营效率的升级。2019年腾讯第三次架构调整,宣布设立“技术委员会”,以“自上而下”的方式,推动内部开源协同。

 

另外,做好协同合作企业的生态组织创新需要处理好共享平台与业务团队,业务团队内部,平台与合作伙伴等协同合作的机制。明确整体目标,共享关键信息、培养合作技能、分享权责和提供激励。

 

03、规则导向,提升组织耦合度

 

组织变革或创新需要匹配内部核算机制、考核激励机制。例如,海尔“人单合一”创客平台模式的背后是内部结算匹配“对赌式”激励机制,员工享有高度自主经营权和分享权。以谷歌为例,谷歌的年度OKR通常包括“登月计划”(moonshot project),也可称为“10倍机遇”(10X opportunity)。每名员工都被要求考虑“登月”的相关内容,也就是能够为企业带来10倍增长和影响力的突破性机遇。谷歌光纤(Google Fiber)、无人驾驶汽车、智能眼镜和气球互联网(Project Loon)皆出自“登月计划”。谷歌常常采用所谓的OKR管理法,通过树立宏伟目标并跟踪进度,促进突破性创新。

 

04、聚焦人才,保证内部凝聚力

 

企业发展不能“只见组织不见人才,而脱离组织成长的人才发展是无价值的。组织变革或创新离不开勇于担当、引领变革的领军人物,但也需要警惕英雄主义、经验主义的团队领导。组织变革或组织创新需要及时给团队赋能,通过机制设计,促进人才在组织内部的合理流动,实现员工追求的个人价值实现共赢。

 

物竞天择,适者生存。”在不确定时代下的关键就是永不止步的革新、创新,企业组织变革或创新效用的显现需要时间,所以要沉住气,每一个微小的创新都值得尊敬。