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如何进行平台公司人才发展规划设计

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【摘要】:
平台公司在完成战略规划后,对人力资源管理提出新的要求。面对战略目标解读下的人力资源管理的使命、愿景和目标,接下来应该如何进行人才发展规划设计?

如何进行平台公司人才发展规划设计

 

平台公司在完成战略规划后,对人力资源管理提出新的要求。面对战略目标解读下的人力资源管理的使命、愿景和目标,接下来应该如何进行人才发展规划设计?

 

一、人才需求分析

 

01、员工队伍数量需求

 

常见的员工数量需求预测方法有四种,可根据实际情况进行选择。

 

(1)基于总资产的预测。此种方法更适用于资产和员工人数有一定相关性的重资产行业。但现行财务制度对于折旧的要求未必反映企业运行的实际,人员规模预测受制于财务政策和实际运行保养情况。

 

(2)基于增加值的预测。此种方法优势在于增加值预测比收入预测更能保障公司获利能力,并且便于在各个子公司中进行对比。但财务数据统计较为复杂,新体系获得领导层的认可需要一定的时间。

 

(3)基于利润的预测。此种方法有利于鼓励各子公司提高利润水平,从而实现公司的的利润目标。但利润受外部市场环境影响较大,波动性大,尤其对于快速发展期的企业来说,规模的增长要求大于对利润的要求。

 

(4)基于营业收入的预测。使用此种方法,营业收入和人力资源配置存在正相关关系,通过收入确定人员规模的可实施性较强。但由于对营业收入的追求,可能放松子公司对利润的要求,因此在使用时可同时增加对子公司利润的考核以弥补不足。

 

02、人力资源素质需求

 

战略目标的实现主要对人力资源素质从年龄结构、学历结构和梯队结构三方面提出要求。

 

在年龄结构要求方面,具备多元化思想和熟练技能及经验的中青年员工占比应较高,使该年龄段员工成为公司核心劳动力,同时着力补充易接受新事物的30岁以下年轻化队伍。

 

在学历结构要求方面,平台公司一般需提高高学历、熟技能人员占比。各业务板块根据补充岗位类别,以引进本科及以上学历人员为主,适度发展具有熟练技能的大中专技术或操作类人员。

 

在梯队结构要求方面,应使各类人才形成有序的梯队式发展,人才结构随着企业规模的扩大而逐渐明显体现金字塔型,其人才层次与职位等级相对应。一个较为科学的配比是中、高层人员占比40%,基层人员占比60%。

 

二、人力资源现状盘点

 

01、员工队伍现状盘点

 

员工队伍现状主要从员工数量、员工结构、效能产出、员工流动性(含员工招聘、员工流失)等方面进行盘点。统计员工队伍各方面的量化分析指标,通过运用不同的分析方法对比现状与规划和市场行业数据,发现问题和差距,并为未来员工队伍规划的改进和执行提供依据。

 

分析方法上,一是根据各板块现状与未来的规划要求间的差异分析明确优化方向;二是根据公司效能产出现状与行业参考值间的差异分析明确管理目标。

 

02、管理机制现状盘点

 

改进后的人力资源管理工作在企业运作中应发挥好处理人力资源行政业务的业务职能、提供有效人力资源服务的服务职能和进行人力资本管理的战略职能三种职能。

 

 

三、人才开发规划

 

01、人才盘点补充机制

 

一是对年度人力资源需求计划进行滚动修订。每年1月-2月,针对公司业务规划及管理重点变化,并以人员现状为基础,进行人力资源数量、素质结构规划的修订,并据此制定年度人力资源重点工作计划。

 

二是特殊人才吸引。特殊人才即公司战略发展所需要的,对公司能力或业务会产生重大影响的高端人才,如行业技术专家、在所属行业内有较大影响力的人才。人才吸引策略包括专家聘任式,即聘任特殊人才为公司专家,享受公司高管级别待遇,但不参与公司领导班子决策。接受所属单位经营层直接领导,负责某专项领域或某重大项目相关工作。顾问咨询式,即聘请特殊人才为公司咨询顾问,通过经双方协商的待遇和咨询方式,提供支持和建议。可与多个领域的专业特殊人才确定合作关系,为公司不同决策的制定和执行提供全程辅导。战略合作式,即与人才所属公司或机构结成战略合作伙伴关系,以合作的方式,借调相关人员共同开展工作。

 

02、人员动态配置机制

 

(1)建立人才池。即公司所有人才打破部门和公司限制,实现人才共享。范围涵盖公司经营高管团队、业务专家(资深、高级主管)、高级专业管理人才(职业经理人、管理专家、资深管理人才),储备干部(优秀毕业生、高潜质青年员工)等。

 

(2)人才动态配置。即公司或部门根据项目开发或日常业务运营的需要,以调配、部门合作或母子公司共享的方式,动态配置人力资源。包括部门合作、公司调配、母子公司共享等模式。

 

(3)管理岗位竞聘。开放管理岗位竞聘,同步建立管理岗位业绩考评体系,实现人才在企业内部的合理流动。竞聘岗位范围:公司中高层管理岗位、子公司高层管理岗;竞聘人员范围:公司全体员工。

 

(4)进行岗位轮换。

 

组织性的岗位轮换——职业发展规划。根据公司关键人才培养需求,有计划、有目的地规划岗位发展路径,结合培训计划,培养公司核心人才队伍;新员工轮岗后确定正式工作岗位,增强岗位适应性;轮岗之前应与被安排员工充分沟通,征求员工意见。

 

非组织性的岗位轮换——内部招聘。当公司内部出现岗位空缺时,个人可以个人意愿和岗位性质以及相关任职要求提出申请。公司所有招聘信息会优先向内部员工发布,如果员工本人有在其他工作领域发展的兴趣,也可以在任何时候向人力资源部提出申请。

 

03、人才培养提升机制

 

建立企业内训机制是人才培养提升的关键,以较少投入便能产生惊人效果,可从以下四个方面着手完善内训机制。

 

(1)内部培训师。培训师由一些经验丰富的管理者和某一领域的专家担任。内部培训师既了解公司情况,实战经验丰富,针对性强,同时相较外部聘请专家的方式,成本也较低,能够节约培训支出。

 

(2)内部导师。即明确培训关系,在实际工作中进行知识和技术传递。导师应由有经验且业绩较好的老员工和骨干员工担任。

 

(3)内部培训知识管理。首先围绕岗位中的能力和态度要求,收集工作中的典型场景和问题的案例资料;再提炼实际工作案例,并对处理方法和解决模式进行总结和归纳;最后将案例分类和积累,形成公司内部的案例集。

 

(4)内部管理机构。形成企业内部专门的内训管理机构,专门负责内训机制的搭建、维护和运行;开通内部网络学习系统,增强培训灵活性和主动性;经过长期积累和沉淀,可建立企业大学。