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如何设计企业核心人才建设方案

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【摘要】:
建立和完善企业人才培养机制,通过制定有效的干部后备梯队培养方案,通过人才选拔计划,以在职培训、轮岗培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才,以便建立公司的人才梯队,为企业的长期可持续发展提供强有力的人才保障。

如何设计企业核心人才建设方案

 

建立和完善企业人才培养机制,通过制定有效的干部后备梯队培养方案,通过人才选拔计划,以在职培训、轮岗培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才,以便建立公司的人才梯队,为企业的长期可持续发展提供强有力的人才保障。

 

本文以某大型企业为例,对核心人才建设的具体工作进行阐述和展开。

 

一、总体目标与原则

 

01、培养目标

 

基于集团发展战略、人才属性与目前集团人才队伍现状,结合集团“十四五”战略目标需求,通过对核心人才的选拔、培养、评估,为公司战略和人力资源战略的实现输送核心人才,打造核心人才能力素质,实现核心人才队伍的可持续发展。

 

02、选拔及培养原则

 

人才队伍选拔与培养要始终坚持以下原则:

 

(1)系统性原则。坚持和员工发展通道及岗位任职资格标准相结合,持续优化人才培养体系。

 

(2)针对性原则。坚持和核心人才个体特点相结合,在培养过程中通过沟通和评估不断改进培养计划。

 

(3)多样化原则。对核心人才综合采用课程培训、在岗实践、导师制以及轮岗制等多种方式进行培养,提升核心人才整体素质。

 

二、培养对象

 

01、培养对象选拔

 

将核心人才进行分层培养,并从职业素养、专业水平、工作经历、绩效考核、年龄等方面设置资格条件进行人员遴选。

 

02、遴选程序

 

人才梯队培养对象的遴选工作按照各单位提出人才培养需求、制定当期遴选工作方案、组织开展遴选工作、确定培养对象的程序开展。

 

第一步,开展人才培养需求摸底。各单位通过梳理战略规划、业务发展与人才供应偏差,着眼未来3-5年人才使用、储备和结构优化等需要,提出人才培养需求预测。

 

第二步,制定当期遴选工作方案。公司人力资源部牵头,对各单位提出的人才培养需求进行汇总,结合各单位往期人才培养效果等情况进行统筹分析,拟定当期遴选工作方案和人才培养对象遴选规模;集团根据工作需要制定专项工作方案,直接组织实施人才培养对象内部遴选或外部引进。

 

第三步,组织开展遴选工作。按照“组织推荐或个人自荐、资格审查、综合评审、确定推荐人选、拟推荐人选公示”的流程,组织开展人才梯队内部遴选工作;根据符合条件的候选人数量情况,可采取差额比选方式,综合运用笔试、面试、无领导小组讨论、专业工具测评等方式开展竞争择优。

 

第四步,确定培养对象。公司人力资源部对各单位上报的人才遴选工作及推荐人选情况进行审核,并报公司主要领导、分管人力资源业务领导审定后最终确定人才培养对象名单。

 

三、培养内容

 

人才梯队的培养内容主要来源于四个方面:一是公司发展战略、文化导向,二是上级单位和公司内部干部管理相关政策要求,三是人才盘点或人才测评结果,四是关键岗位任职资格标准。

 

不同类别的核心人才分别进入不同的人才库,根据核心人才的实际制定具体培养计划,根据每类人员工作侧重的不同,设置不同的培养内容。

 

四、培养方式

 

目前常用的培养方式有课程培训、行动学习、轮岗/挂职锻炼、导师/教练辅导等方式,人才培养过程中,可根据培养内容灵活选择以下方式:

 

01、课程培训

 

课程培训,即培训师通过语言讲解、现场演示等方法系统地向受训者传授知识,同时通过组织案例研讨、模拟实践等加深受训者对重要观念与特定知识的理解和体会,以求达到培训的最佳效果。

 

常用的课程培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。各种教育培训的方法具有各自的优缺点,往往需要各种方法配合运用。

 

02、行动学习

 

行动学习,是通过行动实践学习,即通过让培养对象参与一些实际工作项目,或解决组织的一些重大实际问题,来发展他们的能力的目的。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上,是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。

 

03、轮岗/挂职锻炼

 

轮岗/挂职锻炼是指为了提高并丰富化、多样化培养对象的能力,有目的地让培养对象在其它岗位暂时工作的一种培养方式。可以使培养对象在逐步学会多种工作技能的同时,也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识,并产生对组织活动的更广阔的视野。

 

04、导师/教练辅导

 

导师制/教练辅导是指定企业内部或外部的专业人士对培养对象进行针对性的辅导,提升培养对象的专项技能,加深对自我的了解,及时调整心态和行为,清晰自我目标,并以最佳状态去创造成果的一种培养方式。

 

五、培养周期

 

根据人才成长规律,结合企业实际情况,将培养对象的培养周期设置为3年,培养期满后重新选拔。

 

培养周期中如出现以下情况则进行过程调整:

 

(1)如在培养期间发生职务升级,自动退出现有培养计划,进入新岗位后,在新岗位上按同等条件参与新岗位所对应培养计划的竞争;

 

(2)如过程中发生以下情况,须取消培养资格:与所在单位解除或终止劳动合同;年度绩效考核为基本称职及以下的;因违纪、违法等受到党纪、政纪处分或刑事处罚的;弄虚作假、隐瞒真相、骗取荣誉的;因其他原因应该取消培养资格等。

 

六、培养结果评估

 

01、评估内容

 

根据被培养对象培养目标对应的管理岗位任职资格标准,对被培养对象年度绩效考核结果以及培养期内专业能力、学习态度表现等进行综合评估,评估结果分为优秀、合格、待改进三个等级。

 

02、评估结果及应用

 

各类被培养对象出库评估结果按照“271”法则进行强制分布,即20%为优秀,70%为合格,10%为待改进。其中,优秀者可以考虑优先晋级或提拔使用;合格代表需进行进一步的绩效提升,如年龄符合要求,又在人才库的可容纳范围内,可继续在库培养;待改进代表退出人才库培养项目,如后续表现优秀,可继续竞争入库。

 

毛主席说“路线决定之后,干部是决定因素” 。俗话说“火车跑得快,全靠车头带”。由此可见,企业发展的好坏在于核心人才的执行力,核心人才是企业发展的动力和基业长青的生命力。企业要根据自身的实际情况,制定切实可行的核心人才选拔培养方案,并坚定的贯彻执行,以保证企业能够一直有人能用,有人可用,有人好用,才能更好地支撑企业的快速高效发展。