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企业走向以“流程”为中心时,如何导入流程管理

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【摘要】:
在企业经营管理中,被关注和讨论最多的往往是“战略”和“组织”。战略是企业活动的原点,它明确了企业的使命、愿景、目标和实施路径,解释了企业为什么而存在、通过什么方式生存;而组织则是战略实施的重要载体,通过组织间的协同配合推动业务活动有序开展,为客户创造价值、为企业赢得利润,从而实现企业存续。

企业走向以“流程”为中心时,如何导入流程管理

 

在企业经营管理中,被关注和讨论最多的往往是“战略”和“组织”。战略是企业活动的原点,它明确了企业的使命、愿景、目标和实施路径,解释了企业为什么而存在、通过什么方式生存;而组织则是战略实施的重要载体,通过组织间的协同配合推动业务活动有序开展,为客户创造价值、为企业赢得利润,从而实现企业存续。

 

然而,在管理咨询实践中我们发现,部分企业的组织往往存在职责不清、交叉、重叠、缺失等多种问题,导致组织间协同不畅、效率不高,影响战略实施和目标达成。这是因为从企业战略到内部组织之间,忽略了重要的一环——“流程”,即业务活动开展的逻辑顺序和组织间协同配合的最佳方式,用以说明企业应如何开展业务活动以实现利润最大化。以及,在业务流程下应如何设计组织以实现配置最优,组织间应如何协作以实现效率最高。

 

著名的企业流程再造之父迈克尔·哈默曾说“企业走向以流程为中心,并不创造或发明他们的流程。因为流程本来就在那里,只是没有受到相应的尊重和了解”。近年来,越来越多的企业开始关注、学习和践行流程管理。但由于各企业导入流程管理的方式不一、对流程管理的认知不一,导致流程管理实施效果不一,进而对流程管理的评价也有些褒贬不一。例如,有些企业从没有进行过流程管理,也没有流程管理的文化氛围,却在一开始就大范围、全方位、轰轰烈烈地开启流程管理工作,使得大家有些“摸不着头脑”,既不知道从哪里着手,也不知道要达成什么结果,最终导致流程管理工作半途而费、无疾而终;而有些企业因为对流程管理认知较浅,认为流程管理就是画流程图、写流程文件,最终流程文件堆积如山,但却被束之高阁,既没有发挥流程管理的实际价值,又增加了大家的工作量,使得员工怨声载道。

 

基于正略咨询在流程管理专业领域的实践经验,建议企业在导入流程管理时,按照以下顺序节奏来推进。

 

一、增设流程管理的职能

 

流程管理是一种企业管理的理念、方法和工具,流程管理体系包括企业流程管理组织、管理制度、管理规范,涵盖企业流程规划、流程建设、流程绩效管理、流程优化、流程审计等诸多内容。一个从未开展过流程管理的企业想要在企业中推行流程管理,需要首先明确流程管理工作承担的主体及其职能职责。企业可以一开始就设置独立的流程管理部门并赋予其完整的权责,以体现企业对流程管理的重视,有利于流程管理工作的开展;但在开展流程管理工作之初,流程管理部的职能可能难以充分发挥,部门价值创造不高。因此,建议企业在现有部门(一般为“企业管理部”或职能相近部门)中增加部分流程管理的职能,增设独立的流程管理岗。

 

二、营造企业流程文化氛围

 

企业推行流程管理,一般是领导层十分认可流程管理的理念和价值,但流程管理的落地无法仅仅依靠领导层的认可,也难以通过流程管理职能部门一人之力完成。流程活动涉及企业经营管理活动的各个角落,而企业的经营管理活动是由各个部门、岗位人员完成的,企业流程设计和流程优化需要依托各业务部门和业务人员,流程绩效需要通过各部门、岗位人员协作实现。因此,企业在明确流程管理职能主体后,就需其牵头在企业内部开展一系列关于流程及流程管理理念的培训,让大家认识企业流程、了解流程管理,理解公司开展流程管理的背景、意图、目标以及后续的工作计划,虽然此时员工对流程管理的价值仍然存疑,但营造出的流程文化氛围,足以在每个人心中种下一颗“流程”的小种子。

 

三、展现流程工作的价值

 

营造起流程文化氛围后,流程管理责任部门就可以开始大显身手了。不过这里的“大显身手”并不是大范围、全方位铺开流程管理工作,而是流程管理部门要深入业务一线,进行流程调研,以问题为导向,运用流程管理的方法和工具,切切实实地帮助业务部门解决一些棘手的、紧急的问题,比如订单交付问题是速度慢了、还是出错率高了。通过问题解决,一方面可以让业务部门真正体会到流程管理的价值,另一方面可以快速建立流程管理的样板间,把难以理解、令人怀疑的流程管理理念、管理方法变成具体的、令人信服的成功案例,从而打开流程管理工作的局面。因为在大家尚不认可流程管理价值的时候,流程管理工作无疑是给其他部门增加工作量,流程管理部门也就无从下手推进流程工作。

 

四、扩大流程管理工作的范围

 

在成功打造了几个案例之后,流程管理部门对企业的经营活动有了更深入的了解,而流程管理工作的价值也得到了一些认可,此时流程管理部门不能一直当“救火员”,就着问题解决问题,而是应该系统规划和建设企业流程管理体系,正式地、全面地开展流程管理工作。

 

一是设置独立的流程管理专业部门,丰富流程管理的职能职责;

 

二是从企业战略出发,进行企业流程规划,设计企业流程地图和流程清单,构建具有战略竞争力的卓越的流程体系;

 

三是制定流程建设计划,有序推进流程设计工作;

 

四是开展常态化的流程稽核、流程审计工作;

 

五是持续开展流程改进工作,以应对外部环境变化和提高客户满意度。