正略观点

 

原创文章

新闻资讯

正略书院

正略管理评论

正略咨询

Copyright © 1992-2021  正略钧策集团股份有限公司    备案号:京ICP备07003398号-2 

薪酬套改的两重问题及其五项解决攻略

浏览量
【摘要】:
薪酬套改是按照新的套改原则,统一的一套新的薪资制度,把目前所有人员的薪资构成、比例等,按照新的薪资水平进行,按照各人员所在企业的职务级别和薪酬档位,把他们的待遇套进新的薪资体系,再对薪资结果进行反复计算以进行最后的套改方案。

薪酬套改的两重问题及其五项解决攻略

 

薪酬套改是按照新的套改原则,统一一套新薪资制度,把目前所有人员的薪资构成、比例等,按照新的薪资水平进行,按照各人员所在企业的职务级别和薪酬档位,把他们的待遇套进新的薪资体系,再对薪资结果进行反复计算以进行最后的套改方案。如何通过薪酬套改,完成新、旧薪酬制度的顺畅衔接转换,使职工更加满意地步入更为合理的新"赛道",是主要难点环节。

 

薪酬套改中常见的问题可以分为两个层面:组织层面和个体层面。

 

在组织层面的问题,主要是针对薪酬的总额控制、薪酬的平均增幅,以及公司的薪酬策略导向等方面。在目前人力成本的增长已经成为企业重点关注的情况下,并且行业薪酬成本持续增长的大背景下,这类问题涉及到公司整体人工成本的支出与控制,受到企业管理者的重视与关心,在进行薪酬套改时,主动对其进行思考和关注。其次企业管理者还会关心,员工对于套改后薪酬新方案的接受度和满意度,这方面主要取决于薪酬总额的幅度变化,以及薪酬标准与企业现状的匹配情况。

 

组织层面存在问题的具体表现形式和解决办法:

 

  • (1)当套改结果的薪酬平均增幅与公司管理者的意见方向严重相悖时,出现的原因可能是新薪酬标准不合理,跟管理者意见相比,存在偏高或偏低的情况,这就需要进一步对薪酬套改方案进行修改,重新调整薪酬标准,必要时再做相应的薪酬调查。

 

  • (2)当公司管理者关于薪酬策略,对部分岗位或者条线人员的薪酬有意见偏向时,出现的原因可能是薪酬套改方案或薪酬标准不够合理,此时需要根据偏向群体的具体薪酬情况以及公司管理者的相关意见,针对性进行修改。

 

在个体层面的问题,主要是针对岗位工资的评判要素、评分标准,个人薪酬涨幅等。这类问题则是企业内部的员工更为关注的部分,因为薪酬与其自身利益相挂钩,任何薪酬标准的变动都会直接影响到个人最终收入。但在多数情况下,企业员工对薪酬套改的认识还存在偏差,大多数员工并不关心新薪酬体系的具体情况,而是关心个人薪酬在套改后能有多少变化。另一方面则是一种内部公平的诉求,对于不同的员工,比如说对于陪伴公司多年的老员工、新聘的高素质人才、持有多类证书的校招生等,他们具有不同方向的优势以及能力,关于这些内心需要一种被认可被重视的感受,倘若这种诉求无法在薪酬制度上得以充分的体现,就会极大地挫伤个人的工作热情与积极性。

 

个人层面存在问题的具体表现形式和解决办法:

 

  • (1)在薪酬套改后,处于同一岗位的不同员工之间,出现薪酬变化差别大的情况,比如说有的涨得比较多,有的涨得比较少,甚至出现薪酬下降的情况。这个问题的主要产生因素在于,原来的薪酬体系没有健全,不具备合理薪酬标准,存在企业管理者随意定薪的情况。这种情形下,可以采用限定本次调薪最高增幅比例(或数额)的方法,以防止因个别人员的一次性增加过多,从而导致整体人力成本的超标;也可以限定本次调薪最低增幅比例(或数额),使公司的每一位员工都得到相应薪酬的增长,防止员工产生不满。

 

  • (2)在薪酬套改后,部分员工出现套改后薪酬降低幅度大的情况,比如说有的员工原有待遇过高,远远超出了本岗位对应的薪酬带宽。这种情况通常是由历史因素所导致的,因此可以考虑通过增加薪酬带宽,使之纳入新薪酬带宽范围。若第一种方式没有成效,可将员工薪酬构成分拆成两部分,一部分并入套改后的薪酬体系,另一部分以特殊津贴的形式发放,保证其薪酬不减少,再通过一定时间内滞后于企业总体涨薪标准的方法,逐步拉平同岗位薪酬差距,例如未来逐步提高公司的整体薪酬水平,但维持该员工薪酬水平不变。

 

  • (3)在薪酬套改后,部分员工出现薪酬上涨幅度很大的情况,比如说有的职工原来待遇过低,低于其对应的岗位工资起薪点。这种情况下,应将其对应薪酬上调至套改后薪酬区间的起薪点,由于原有的薪酬过低,无法体现其职业发展,不能反映其岗位价值。对于上涨幅度很大的员工,除了个别优秀人员,进行相应时期内的过渡区,并每年通过考核评估结果提档。

 

此外,当总体的套改方案制定确定以后,对于某些较不具有典型性的问题以及在套改后可能发生的特殊问题,可单独制定相应套改规则;对薪酬套改后还存在薪酬偏离度大,比如说薪酬过高或过低、薪酬差距仍不合理等情况,可通过未来绩效考核、岗位调整等,逐渐修正。

 

在薪酬套改的实施过程中组织层面的问题,往往在最后会通过与个体的矛盾显现出来,而真正决定套改成功与否,关键也是在这些个体的问题之上。对咨询企业而言,存在着来自企业管理者与雇员之间的双重压力,既要确保薪资方案不能让公司的用工成本急剧上升,也要让企业雇员特别是中高级的管理者赞同。薪酬套改的整个过程正是寻求对于问题的行之有效处理方法的过程,期望随着工作实践的累积,能够逐步探索一些行之有效的途径,为公司创造更加合理的系统改善途径,同时也维护更多员工的权益,达到公司和员工的双赢,从而推动公司的和谐发展。