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大型国企集团薪酬绩效体系建设——以WX集团为例

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【摘要】:
科学有效的薪酬绩效体系建设是构建现代化人力资源管理体系的重中之重,有助于为企业打造一支能够支撑企业战略顺利实施的高素质人才队伍,激发员工效能,同时也是新时期国企改革的重要战场。

大型国企集团薪酬绩效体系建设——以WX集团为例

 

科学有效的薪酬绩效体系建设是构建现代化人力资源管理体系的重中之重,有助于为企业打造一支能够支撑企业战略顺利实施的高素质人才队伍,激发员工效能,同时也是新时期国企改革的重要战场。

 

一、WX集团薪酬绩效体系现状剖析

 

WX集团为某市一家区属国有建投集团,总部由9个部门组成,下辖7家子公司,2021年区政府提出区属国有企业深化改革要求后,建投集团也积极响应,与此同时,作为竞争性集团参与市场竞争,薪酬绩效体系的建设与优化成为迫切需要解决的问题之一。

 

01、薪酬结构不科学

 

首先,WX集团薪酬结构不科学,平均主义突出,在薪酬分配上仍然会受到传统计划经济的影响,导致部分企业员工与自身劳动价值不匹配,造成企业缺乏活力、人才流失严重等问题,主要表现在以下几方面:

 

(一)薪酬分配平均主义。调查发现,WX集团及下属子公司岗位工资自然增长,绩效预发部分视同固定发放,未进行考核。剩余年底考核发放的绩效部分薪酬,缺乏必要的绩效考核体系支持,分配矛盾突出。

 

(二)薪酬策略不明确。WX集团工资分配中缺乏对现有人员的技术、管理等因素的综合评估,也缺乏对员工自身能力素质的评价,未明确价值导向,各条线人员不分岗位价值、齐步走,缺乏对企业高岗位价值所在岗位人员倾斜,尤其是针对专业的技术人员及核心人才没有合理的分配制度。

 

(三)平均分配现象严重。在现有企业绩效管理体系中,薪酬分配与绩效、能力的关系并不紧密,岗位工资标准低,为了保持和谐的工作氛围,企业内薪酬层级的差距较小,薪酬无法完全体现员工的工作能力、个人表现,不能对员工起到激励作用,加剧员工的负面情绪。

 

02、绩效考核管理体系不健全

 

其次,WX集团绩效考核管理体系不健全,缺乏系统性、定量化的考核指标体系及相关绩效考核制度文件,考核流于形式,主要表现在以下几方面:

 

(一)考核指标设置不科学:整体上缺乏系统、合理的绩效考核指标评估体系,公司在2016年绩效考核管理制度中明确了考核指标及相关要求,但实际并未执行。

 

(二)绩效评价方法不合理:年底考核评估打分方式难以准确反映出部门和个人的实际工作绩效,导致员工对评估方式认可度不高。

 

(三)考核周期过长:施行年度考核,对绩效计划实施的过程监控不足,进而绩效考核作用也发挥得比较有限,激励效果弱。

 

(四)考核结果应用较弱:目前考核结果并不能有效区分员工的绩效,导致薪酬发放也会存在吃大锅饭现象,同时考核结果没有与员工除薪酬外最看重的能力提高、员工培训和个人职业发展有效结合,应用不足。

 

二、WX集团薪酬体系优化策略

 

01、优化组织体系

 

企业的组织体系是薪酬绩效体系的先决条件,因此正略咨询首先针对WX集团组织架构设置混乱、部门及岗位职责模糊等现状,系统研究了外部标杆企业的组织设置情况,对WX集团的组织架构进行了优化,针对每个部门的职责进行了重置,同时定岗、定责,编制科学规范的部门职责说明书及岗位职责说明书。

 

 

与此同时,正略咨询对WX集团下属子公司组织架构也同步进行了优化。

 

02、岗位价值评估

 

针对新设置的岗位,正略咨询根据岗位所需的知识技能、工作经验、内外部沟通、工作特性等方面,从任职条件、环境条件、职责范围、监督管理、沟通关系、问题解决、组织影响七个维度对所有岗位进行综合评价,确定岗位在组织内的相对重要性并排序,形成WX集团岗位价值评估矩阵,确定了各岗位的岗级。

 

03、优化薪酬体系

 

正略咨询将WX 集团各岗级岗位人员薪酬与外部进行对标,发现WX集团目前薪酬呈现“高的不高,低的不低”这一现状。

 

 

正略咨询结合行业薪酬情况、WX集团本地区市场薪酬情况及集团薪酬现状,选取市场50分位薪酬水平,设定10级7档,同时对所有岗位工资进行多轮套测,以验证薪酬方案的科学性,最终制定出新的WX集团薪酬管理制度文件。

 

四、WX集团绩效体系优化策略

 

绩效管理具有沟通、激励和评价三方面核心功能,是管理者激励全体员工完成企业战略目标的重要工具之一。一个优秀的绩效管理系统能够建立员工的责任感,最大限度地发挥员工的能力和价值,为优秀员工提供成长机会。绩效管理通过一个完整的动态循环过程,实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高,最终实现个体和组织整体发展的“双赢”。

 

01、制定绩效考核标准

 

首先正略咨询针对目前WX集团的发展阶段及业务特点,从组织绩效考核、个人绩效考核两个方面系统考核企业的经营管理情况;其次根据不同考核对象设定不同的考核内容、考核周期、考核主体、考核权重及考核得分计算标准等考核要素。

 

在制定了多维度的考核指标的同时,需突出绩效考核的重点,即绩效指标体系须在企业的长期和短期、内部和外部、因和果之间找到平衡,并有效反映实际工作情况,保障优秀员工能得到与价值创造所匹配的激励。

 

02、制定绩效考核指标体系

 

绩效指标体系设计需以公司战略为核心,因此项目组首先分析研究了WX集团的发展战略,确定支撑战略的关键因素,以此建立集团层面的重点考核指标和衡量标准;其次结合部门职能,承接集团级指标,确定部门层面考核指标;最后结合岗位职责,明确岗位考核指标,体现岗位价值。同时从关键绩效指标、工作计划指标、能力态度考核指标、加减分项及否决项考核指标四个方面构建WX集团绩效考核指标库,并根据企业战略评估情况、历史目标增长值等因素确定合理的、富有挑战性的绩效指标目标值。

 

 

03、制定绩效结果应用方案

 

正略咨询通过设定强制分布比例,将绩效考核结果与绩效工资发放挂钩,运用积分制方法,将年度考核结果与下年度的薪酬调整相关联,同时将年度考核结果与奖金发放、员工晋升、年度评优、培训等进行挂钩。最后对于绩效反馈环节必须要重视,需将考核结果反映给相关部门和员工,使其清楚地了解自身的实际情况,从而采取相应的培训指导,不断提高和开发员工潜力。

 

WX集团未来在实施新构建的薪酬绩效体系时,必须结合企业自身特点,逐步完善和加强集团人力资源管理体系,将员工的工作积极性激发出来,打造出优秀团队,促进企业长远发展。