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企业信息化建设正当时

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【摘要】:
建筑监管部门于2017年印发了《建筑业10项新技术》。围绕促进产业升级、增强创新能力、更好的推广与应用国家新技术、新标准,提出了10个具体新技术应用,明确指出BIM、成本分析、劳务实名制及装配式建筑等新技术应用于现场施工管理及作业中。

企业信息化建设正当时

 

一、国家“有政策”

 

(1)建筑行业的“互联网+”已成为国家战略布局。

 

建筑监管部门于2017年印发了《建筑业10项新技术》。围绕促进产业升级、增强创新能力、更好的推广与应用国家新技术、新标准,提出了10个具体新技术应用,明确指出BIM、成本分析、劳务实名制及装配式建筑等新技术应用于现场施工管理及作业中。

 

(2)数字化转型是未来发展必然趋势,数字建筑正在逐渐成为产业转型升级的核心引擎。

 

传统的建筑行业形态正在被建筑产业数字化新业态革新。数字化对建筑行业全要素生产率的促进作用逐步显现。现阶段,建筑业劳动红利消失、产业低效、管理粗放,急迫的寻求转型。转型升级的核心引擎恰恰可以通过数字化来进行,可以通过数字建筑产业平台,实现数字化设计与数字建造,以及数字运维等,从而有效提高建筑生产力水平。

 

2020年5月,国家发展改革委联合17个部门以及互联网平台、行业龙头企业、金融机构等145家单位,共同启动“数字化转型伙伴行动”。并在7月15日联合印发《关于支持新业态新模式健康发展激活消费市场带动扩大就业的意见》,为打造数字经济新优势进行了全面部署。既说明了产业数字化转型的重要性,也说明企业数字化转型已成为必然趋势。

 

二、行业“有需求”

 

(1)建工企业需要依靠信息技术,准确把握市场商机,切实推进经济运行状况,大力提高企业决策的前瞻性和科学性。

 

建筑企业经过飞速发展,已经进入到精细化管理时代。随着企业规模不断扩大,将涌现出更多的新问题与新矛盾,亟待通过提高快速应变能力、提高经营管理水平和提高项目运作数量。同时,可以借助信息监测与采集系统,快速完成信息统计与预测预警,进一步挖掘数据价值,促进信息的全面与准确获取,打造企业的敏捷性。对市场商机和经济运行状况,形成快速判断能力;通过具体数据分析改变以往决策中的定性和经验分析方式,减少决策失误,降低风险与损失。

 

(2)建工企业需要依靠信息技术,促进业务深度协同与产业链信息多维共享,推进建筑企业从单一型业务模式向综合型业务升级。

 

随着PPP、BOT、EPC等业务模式的不断涌现,建筑企业经营方式也从单一施工总承包发展成为多种模式并存,如设计施工运营一体化建设和产业多元化发展。因此,必须通过信息化为手段,强化信息共享效率,促进多元化协同,实现产业链上下游的高效贯通,最终提高运作效率,降低运作成本。

 

(3)建工企业需要依靠信息技术,推动组织管理模式更新与流程优化,使企业管控能力进一步提升,管理模式更加高效与现代化。

 

虽然目前建筑企业的市场发展遇到一定瓶颈,但规模化发展仍是建筑企业的必由之路。因此,规模化发展的企业需要建立与规模相适应的管控模式,依靠信息系统,可以进一步优化组织管理模式和管理流程,通过多组织架构下的标准化管理和跨组织的资源调配,提高专业化和精细化管理水平。

 

三、实施“有流程”

 

(1)统一思想,明确要求。

 

信息化项目确立之初,就要明确信息化建设工作的开展方式,如某企业的信息化的要求为:“将需求收集、功能设计、技术标准、开发平台四大功能统一成整体”,要求针对企业全生命周期进行专业管理,通过业务管理的梳理,与信息化技术应哟领相结合,按照公司实际需求开展建设。

 

(2)进行信息化建设工作。

 

企业信息化建设一般依托外部机构进行,企业需要在建设过程中明确自身需求,建立好沟通渠道,项目实施过程中持续进行监督与反馈,通用流程如下表。

 

 

四、优化“有方法”

 

(1)可在推动信息化前,先期进行系统性的管理标准化建设,为企业管理与信息互联技术的“深融合”提供基础依据。

 

企业只有通过管理标准化建设后,才更适宜进行信息化建设。企业信息化是建立在标准化基础上的新形势管理方式,其优势是可形成统一、完整、反馈及时、可数字化和操作便捷的运营管理标准手册,真正实现线上线下深度融合。

 

(2)可加强归口管理,明确分工、落实责任。

 

企业在进行规划后,应适宜建立对应的规划评估与滚动调整。明确系统建设、项目推进的责权关系,形成部门分工合理、系统权责明确的协调推进机制。凡涉及整个企业公司全局管控、主营业务的底层架构和标准体系,必须由企业公司统一组织实施。

 

融合过程中,主要以高效管理区域和项目为重点,完善提升项目管理的系统性,优化管理工作流和信息流,保证以项目管理为核心的主营业务管理信息系统的可行性和可操作性。

 

(3)建立健全IT治理机构,提升企业驾驭IT的能力。

 

建立有效的IT治理组织体系和工作机制,应贯穿需求分析、立项决策、技术论证、系统建设、系统验收和上线运行等阶段完整的工作制度与工作流程;加强立项和技术论证管理,其中,技术论证包含了对系统服务提供厂商的品牌、案例、软件进行综合论证,核心业务系统必须采取试用的方式强化论证。加强过程督查、项目验收等实施管理,加强知识产权和成果总结推广管理;建立健全信息化项目预算、建设、运行、维护和管理制度,完善IT决策、执行和监督的责任机制,有效控制IT风险。

 

建立信息化的评价标准和考核指标体系,企业公司要制定具体简便、合理可行的信息化考核指标。每年组织一次评定,将信息化绩效纳入企业负责人经营业绩考核体系,与企业薪酬奖励等分配制度挂钩。

 

(4)加大信息化人才队伍建设。

 

不断创新信息化建设和管理模式,吸引信息化建设专项管理人才。一是,进一步建立健全信息化组织体系,根据企业规模、业务需要及信息化建设需求,不断充实信息化管理队伍;二是,系统性的组织开展各类专业知识和技能培训,提高现有人才在信息化方面的技术水平;三是,引进高水平的信息化人才,提高企业信息化高端人才的比例。