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人力资源共享服务中心建设攻略|下篇:回归本质、发展建议

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自2020年开始,我国经济、社会受到了疫情的无情冲击,人们的生活受到方方面面的影响。在这种背景下,人们的工作方式、企业的运作方式也受到较大乃至颠覆性的影响。

人力资源共享服务中心建设攻略|下篇:回归本质、发展建议

 

自2020年开始,我国经济、社会受到了疫情的无情冲击,人们的生活受到方方面面的影响。在这种背景下,人们的工作方式、企业的运作方式也受到较大乃至颠覆性的影响。对于已经构建了人力资源共享服务中心(以下按照典型的人力资源共享服务中心定位设置展开,并简称“HRSSC”或“SSC”)的企业来讲,会受到两方面的冲击:一方面,线上协作的工作方式对人力资源共享服务中的各项服务形式都产生了颠覆;另一方面,HRSSC的“服务”功能及定位,忽然被需要和被重视了起来,以服务于各种员工诉求。

 

同时,伴随着近年数字化在工作、教育、商业等领域的爆发式发展,人们对于实现优质交互服务的需求水涨船高,商业生态也变得越发VUCA(Volatile不稳定、Uncertain不确定、Complex复杂、Ambiguous模糊)。人力资源共享服务中心的变革速度越来越快,而现存的HRSSC也越发需要变革以满足来自员工、企业乃至社会的要求。

 

总之,HRSSC从不像现在这样迫切地需要被进一步完善自身运作体系,加快迈入下一个阶段。本系列的上篇讲述了人力资源服务中心的演进背景、方案设计(点击查看),本文将结合当下经济、社会的大背景,浅析当前人力资源共享服务中心建设及运作中的典型问题,进而重新回归到HRSSC的本质,为HRSSC未来发展提供若干方向性建议。

 

一、人力资源共享服务中心当前问题浅析

 

各大企业建立HRSSC,在运作中有些顺顺利利、有些磕磕绊绊,但总体上至少初现雏形。在疫情肆虐的当下,员工诉求、工作方式变革等一系列因素,将HRSSC的种种弊病和矛盾提前暴露了出来。总结各大企业案例,主要存在以下问题:

 

01、基础薄弱,人力资源共享服务中心“徒具其型”

 

部分企业HRSSC的构建本身就显得相对仓促。这里结合案例,提出二方面主要的典型问题:

 

一是,将SSC仅仅当作事务性工作的堆积。很多企业认为SSC就是事务性工作的集中处理中心,仅将SSC当作事务性工作的“垃圾桶”,殊不知仅仅抓住了共享中心的皮毛。以考勤工作为例,原来1000人的考勤可能由3个HR专员分开处理,现在将这些工作全部丢给SSC专员。工作量的转移和集中可能能够一定程度上发挥规模效益、促使效率提升,但背后的请假流程催促、特殊请假审批、特殊事项处理等非常规事项的处理仍会带来难以估量的工作量。在这种情况下,试问整体效率如何能实现真正意义上的提升,同时又不损失工作效果?

 

二是,SSC与HRBP、COE无法做到横向协作。从典型定位上来讲,HRBP是深入业务部门、发现并解决定制化问题的角色,而COE是体系、政策、流程整体优化的专家角色。相比SSC的“杂物堆”,HRBP、COE两者显得更加“高级”,事实也是如此:COE、HRBP毕竟占据了更上游的位置。新一轮的“傲慢”,进一步造成了COE、HRBP与SSC在功能和协作上的割裂,特别是在流程优化改造、SSC产品设计方面,本应SSC与双方互动、协同改进,却因协作壁垒造成COE和HRBP不接地气、SSC推不动改进,进而造成SSC的效能和作用进一步弱化。

 

核心问题在于,HRSSC从“0”到“1”的过程没有走扎实。HRSSC基本的规模化、标准化、信息化的特征,很多企业可以说刚刚打下基础:流程制度只是从线下搬到线上;事务处理仅仅达到了物理上的集中;各主体和组织的定位聚焦于基本定位等。HRSSC应在打好基础的情况下,追求更高层次的价值。

 

02、功能单一,人力资源共享服务中心被“打入冷宫”

 

部分企业的人力资源共享服务中心大部分还停留在信息集中、人力劳作的阶段。不是说这样不可以,但在疫情肆虐的当下,“居家隔离”就宣布了共享中心的瘫痪。同时,也伴随着一些其他问题:

 

一是,部分上线功能仍未完全脱离人力劳作范围。同样的工作,曾经10个人分散处理的工作,集中到了5个人集中处理,通过流程优化再造后仅需3个人处理,之后始终难以突破这一瓶颈。在这个过程中,也有不同程度的工作质量降低、异动等造成的效率损失。效率突破瓶颈思路局限,那么“共享服务”的价值和意义增值的空间也将受到限制。

 

二是,线上线下流程相对割裂。以招聘为例,部分企业实现了多渠道简历的对接和集中,同时将招聘流程管理、候选人信息填报、乃至面试及评价等搬到了线上,但招聘资源管理、招聘需求对接和计划等难以线上化且工作量较大的事项仍在线下进行。线上线下的“轻重颠倒”,造成线上功能、特别是流程管理,变成了线上的“To Do List”。这种情况下,SSC逐渐失去了对原有模式和工作效率优化的价值。

 

三是,上线功能相对单一,难以满足要求。仍以招聘为例,受限于技术能力,在候选人offer及入职、招聘职位信息发布、简历筛选、招聘需求管理、电话面试等相对易于线上化的功能,覆盖度仍徘徊在50%左右,更不用说招聘需求分析与计划、招聘JD编制等相对较难的功能多还依赖HRBP来处理。占用工作量的同时,HRSSC的价值也相对有限。

 

核心问题在于,人力资源共享服务中心从“1”到“2”的过程,人力共享中心需要围绕“共享”“高效”这一主题进一步提升自身实力。

 

03、易用性差,人力资源共享服务中心“店大欺客”

 

人力资源共享服务中心一般作为企业较高层级的组织存在,面向企业内部所有员工开展服务,然而,很多企业的人力资源共享服务中心在运作过程中,不管是从系统及功能设计、服务理念及态度等方面,已经搞不清是谁在“服务”谁了。主要体现为:

 

一是,系统及功能设计脱离了需求,“为了设计而设计”。多见于国企,看似繁杂丰满的SSC体系,最终多沦为“摆设”。部分的功能确实也下功夫、下本钱去做,功能相对也比较完善,但却无人问津,归根结底是“为了设计而设计”的理念作祟。

 

二是,服务标准或功能设计问题,导致服务质量跟不上需求增长。疫情下,以及数字化时代对人们消费习惯的“教化”,使人力资源共享服务中心越来越难以满足员工“刁钻”的需求。以员工诉求管理为例,疫情下由于居家远程协作导致的各种员工诉求爆发式增长,不管是在诉求应答的服务标准、内容的充分性等受到了挑战,还是说大量增长的诉求造成了流程拥堵、响应变缓,都说明现下的服务标准和流程难以满足需求。

 

核心问题在于,人力资源共享服务中心从“2”到“∞”,越发需要互联网思维的修正和补充,即从需求出发的设计理念。

 

二、人力资源共享服务中心问题根源及本质探寻

 

从人力资源共享服务中心的若干问题,结合企业建设人力资源共享服务中心的不同形态、不同方式,基本可以得出人力资源共享服务中心演变的几个阶段:

 

 

1.0阶段,事务集约化中心:围绕信息平台,简单统合人员,集中开展部分业务量较大、较为成熟的事务性工作。一般是企业建立HRSSC的初级阶段,HRSSC的作用和价值未充分凸显,也是企业需要思考HRSSC建设前进还是后退的必要阶段。

 

2.0阶段,标准化运作中心:以流程精益化、运作高效化为目标构建的中心,标准化程度、功能覆盖度和运作效率大幅提升,基本掌控和管理员工生命周期。一般是当前HRSSC的主要成熟形态,此时HRSSC能够发挥较高的效用和价值,当然,不管是标准精益化,还是运作智能化方向,都还有进一步提升的空间。

 

3.0阶段,智能服务中心:利用技术——例如人工智能(AI)、聊天机器人或机器人流程自动化(RPA)——将服务无缝整合,服务触角大幅延伸、服务效能大幅提升,实现对员工生命周期的全面管控。一般是当前头部企业,特别是互联网、科技企业的进阶版形态,能级更高、效率更优、价值更大,也是目前多数企业重点改进的方向。

 

4.0阶段,员工体验中心:借助互联网思维,以使用者(员工或管理者)体验为导向进行全面优化设计,全方位和全流程优化员工和组织互动,最大程度优化员工与组织关系,实现多方共赢。目前仅有少数企业能够实现,互联网企业借用产品思维可能做起来相对容易,但整体都还在探索阶段,但不可否认是疫情当下HRSSC的最优解。

 

如果将上文的种种问题以发展阶段的视角去看,可以发现各种问题基本是各个阶段的主要特征和重点解决的问题所在,而随着HRSSC的逐渐升级,各种问题都可以得到逐步的解决。这也是一个价值不断升级、能级不断提高的过程。

 

三、人力资源共享服务中心未来发展建议

 

在以上发展阶段定义的基础上,我们可以看到对于人力资源共享中心未来的提升与迭代的要点,大多存在于跨功能或多功能管理模块的交叉领域。未来人力资源共享服务中心建设的进阶版特征呢?这也是对人力资源共享服务中心未来发展方向的初步判断:

 

01、精益化

 

对人力资源管理体系而言,在强调标准化的基础上,进一步简化和优化标准流程及流程说明内容,进一步放大人力资源共享服务中心在人力资源管理流程中的融合性,从而实现共享中心在管理过程及成效中的效率、效益和价值。通过复盘各项工作完成情况,找到可以借助共享中心提升工作效率或工作质量的动作,将优化点有机结合为一个时间段的整体优化方案,对体系进行升级,并将此过程以敏捷方式持续推进。在此过程中,可以成立跨部门工作组,制定优化任务清单,从跨部门协同、经验互补、提升应用体验等角度实现对现有标准体系的精益化。

 

对企业整体而言,通过每一个工作任务达成企业战略目标才是终极追求。这一过程一方面是自上而下的战略目标逐级分解后明确对人力资源共享服务中心的需求,进而形成共享中心的目标体系;在这一基础上,更加重要的是共享中心的服务内容与业务、技术、商务、风险等体系的高度统合。这种统合需要对共享中心与其它各功能的交叉设计,应用和实现标准化需求,进一步就需要对功能模块的核心成功要素进行定义,并将可实现要点进行实施设计。

 

02、产品化

 

产品设计中一个核心的特点,就是强调“需求导向”“体验为先”,将企业范围内在共享中心实现的功能视作服务于内部客户的服务产品加以规划,就会更加清晰地形成产品化设计。首先作为产品,共享中心需要考虑五个层次的内涵,即核心产品层、形式产品层、期望产品层、附加产品层和潜在产品层,层层深入的产品定义,会将共享中心所提供的服务更加具象化,并为实施方案提供更加完整的架构。其次作为服务产品,还需要针对服务的特性,考虑服务产品的价值实现、服务传递的途径组合、客户的体验等因素,其中重点突出使用体验,以大幅优化服务流程和交互界面,实现员工和组织交互的最优解,实现员工全生命周期的优化管理。

 

03、智能化

 

在突出规模化、借用信息化的基础上,利用数字化工具与各服务路径及与服务对象的触点相结合,形成信息及数据的多向传递,以突出和实现数字资产价值。利用智能化手段,一方面提升现有功能的处理效率和效能,另一方面将更多的人力资源管理职责纳入到共享中心当中,从而大幅提升人力资源共享服务中心价值。

 

事实证明,人力资源共享服务中心确实为企业运作和发展提供了有力的支撑,确实获得了扎扎实实的效益。但是,人力资源共享服务中心目前相对还处于探索阶段,还存在巨大的提升空间。新冠疫情给国家经济、社会发展带来了巨大冲击,但不可否认,不破不立,诸多新生领域如数字化、人工智能、生物医药等大行业背景下的精细化细分,如同石头缝里的小草,顽强并茁壮地生长了出来。人力资源共享服务中心也面临着这样的情况,需要进一步优化提升,以实现更高的价值。