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地方集团型国有企业推行市场化薪酬试点改革指引

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【摘要】:
薪酬体系市场化改革是地方集团型国有企业推行落实国有企业“三项制度”改革的重要任务,更是充分调动员工工作积极性、激发创造力,进一步提高企业效率和效益,进一步增强业务单元发展活力及市场竞争力的重要举措。

地方集团型国有企业推行市场化薪酬试点改革指引

 

薪酬体系市场化改革是地方集团型国有企业推行落实国有企业“三项制度”改革的重要任务,更是充分调动员工工作积极性、激发创造力,进一步提高企业效率和效益,进一步增强业务单元发展活力及市场竞争力的重要举措。

 

作为集团公司,在引领下属企业薪酬体系改革的道路上,既需要有前瞻思维,将成功经验、最佳实践、共性问题与各企业共享;也需要面临不同业务、企业特性,因企施策的个性化需要;与下属企业共同解决市场化薪酬“压力大、风险高、难落笔、难解题、难修改、难得分”的挑战。

 

纵使如此,市场化薪酬改革意义之重大、牵涉范围之广、勾连利益之深、面临问题之复杂、潜在风险之难以掌控,均为改革的落地实施带来巨大挑战。

 

一、现状问题和挑战

 

01、战略脱节和业务脱勾

 

薪酬体系是企业围绕战略配置“激励资源”的核心支柱,也是集团型国有企业推进市场化业务的培育和拓展的关键动力。然而目前诸多集团总部的薪酬管理更接近“事务性、职能性”的功能定位,远未发挥应有的管控和指导价值,难以实现战略支持和业务赋能。解决上述问题应当是集团总部推行市场化薪酬改革试点所要关注的核心价值。

 

02、传统思维和平均主义

 

传统的、具有行政色彩的薪酬平均主义思想是多数地方国企市场化薪酬改革的最大阻碍。而形成这一改革顽固阻碍的主要原因是,待改革试点企业缺乏价值评估手段、考核流于形式、粗暴追求“绝对公平”、厌恶政策风险、管理者逃避薪酬差异化可能带来的员工挑战和内部矛盾。

 

03、空间受限和通道受阻

 

由于缺乏成熟的价值评估和价值锚定机制,集团总部在试图推进试点企业实施薪酬市场化改革时,往往“不敢于”完全授权打开薪酬浮动空间、“不敢于”在传统的薪酬结构上创新激励机制。同时,职级体系和职业通道的不健全也进一步加剧了员工薪酬上升通道堵塞,压缩了差异化激励空间。匹配业绩价值、打开激励空间,是集团总部评价试点企业市场化薪酬改革成果的关键衡量标准。

 

二、管控导向和原则

 

01、战略导向

 

“将薪酬体系设计提升至战略高度”应当成为集团试点管控的第一要求,薪酬体系必须完整支撑战略体系,薪酬资源分配必须契合战略资源配置,薪酬激励必须充分实现人才吸引、员工赋能和组织激活。

 

02、业务导向

 

“建立以业务为导向的薪酬体系和激励资源分配机制”是集团总部指导、把控试点改革的核心目标,通过薪酬激励机制实现业务价值和业绩贡献的充分兑现,通过激励资源分配机制逆向助推业务支持和职能服务。

 

03、市场导向

 

改革试点企业应当通过绩效和薪酬体系外部对标,将市场化人才激励机制及标杆企业优秀实践与地方国企自身管理需求充分结合,增强外部人才吸引力和驾驭能力,提高内部薪酬水平竞争力。

 

04、差异原则

 

以“业务价值”和“业绩贡献”为核心分配原则,重点引导试点企业关注不同业务角色下各部门的横向价值分配,不同管理责任下各层级的纵向分配,不同经营目标达成结果下的正负激励资源调配。

 

05、简洁原则

 

集团总部制定具体管控要求时,同样需要充分评估试点企业当前发展阶段、内部特征和管理成熟度,以简洁的体系和机制设计、易操作和落地激励方法、较低的试点管理成本、透明且可预期的员工收益,达成关键的激励意图和集团的试点推行效果。

 

三、管控策略和重点

 

01、贯彻定导向和控总额的总体管控模式

 

集团总部的薪酬管控模式决定了市场化薪酬改革试点企业的改革方向和改革空间。集团总部应当基于改革目的以及试点企业战略和业务诉求,明确薪酬市场化的内涵、方向、深度、广度,从而通过薪酬改革支撑和赋能试点企业的全面市场化转型和业务发展。

 

另一方面,落实、健全、完善“总量锚定经济效益、联动工效指标”的工资总额管控和预算管理体系,要求试点企业根据自身战略定位和行业特征差异化制定考核内容,并将市场同业标杆或竞对的业绩表现作为指标确定的重要参照。

 

02、采用政策特区和小步快跑的试点思路

 

市场化薪酬改革的首要障碍在于“政策刚性”和“思维惯性”。对于地方性国企集团而言,总部的政策敞口决定了试点企业薪酬市场化的可能性和设计空间,在避免“一刀切”的同时,应当注意政策的实质性和配套性。

 

另一方面,充分认识到市场化薪酬改革的复杂性和实践性,没有可能一次性完成完美的顶层框架和制度设计,这是由改革规律和市场规律的共同决定的。因此,在确保试点改革方向正确、总盘可控的前提下,抓住核心改革目标、追求主要激励效果,要求试点企业在初步市场化的薪酬体系基础上进行持续改进、小步快跑,不断丰富改革经验、积累改革成果,为集团总部不断优化管控策略、完善改革推广方案提供支撑。

 

03、指导建立成本和效能双对标的市场化激励体系

 

企业薪酬市场化的本质是企业价值和竞争力的市场化评价。企业薪酬市场化应当以企业竞争力市场化为前提,员工的薪酬水平应当以能力业绩的市场相对水平为参照基准,这也是集团总部充分发挥管控作用的关键抓手。试点企业进行市场化薪酬体系设计时应当同步引入市场对标机制,开展对标数据库建设,遵循市场经济收入分配规律,构建“横向同业、纵向同比”的“业绩绩效、薪酬激励”双对标机制。

 

此外,集团总部应当指导、提醒试点企业平衡关注“人工成本”与“人均效能”在市场同业企业中的相对水平,促成员工收入与企业效益的双赢效应。

 

04、放权打开匹配企业效益和个人业绩的薪酬浮动空间

 

薪酬浮动空间本质上反映的是企业在外部市场环境下综合竞争结果的变化性,以及员工在企业内部个人价值贡献的相对性。集团总部应当通过管控策略引导试点企业进一步加强以上此种联系,使得试点企业与员工利益共通,使得员工个人绩效表现在企业整体效益表现中的定位更加清晰、价值贡献更加显性,使得正向激励与负向激励充分兼顾、“岗位风险”与“岗位收益”充分对等。

 

在推行市场化薪酬试点改革的初期,建议集团层面坚定坚持二八原则,鼓励试点企业将有限的考核和激励资源聚焦到企业效益和个人业绩的核心评价要素上,抓大放小、由点带面,快速建立员工与企业的“强链接”。

 

05、要求进行详实的薪酬数据测算和激励效果模拟

 

最后回到地方国企集团关于试点改革最为关心的风险控制问题上,薪酬市场化改革前后的数据测算和对比,以及全新薪酬体系运行实施后可能产生的回响和激励效果的模拟,都能够帮助集团总部和试点企业在改革设计阶段、面对复杂的组织人员环境、面对充满不确定性的改革影响,最大限度地预判、评价和管控潜在风险。

 

这其中,要求试点企业进行薪酬数据测算是对表象的、直接的、定量的风险进行审视,而激励效果模拟则是对试点改革深层的、间接的、定性的风险进行审视,二者分别在技术层面和管理层面考验试点企业对于当前内部组织、人员、文化等现状和特性的理解和把握能力,更加考验集团总部的管控指导和专业把关能力。