正略观点

 

原创文章

新闻资讯

正略书院

正略管理评论

正略咨询

Copyright © 1992-2021  正略钧策集团股份有限公司    备案号:京ICP备07003398号-2 

深入定制企业竞争力——竞争类国有企业薪酬市场化改革案例解析

浏览量
【摘要】:
近年国有企业分类改革由概念转向实操、由提议转向部署,对中央及地方国有企业(尤其是竞争类企业)分类进行改革深化提出了更高要求。

深入定制企业竞争力——竞争类国有企业薪酬市场化改革案例解析

 

一、背景和目的

 

近年国有企业分类改革由概念转向实操、由提议转向部署,对中央及地方国有企业(尤其是竞争类企业)分类进行改革深化提出了更高要求。

 

2015年,中共中央、国务院发布的纲领性文件《关于深化国有企业改革的指导意见》提出,在对国有企业进行功能界定、类别划分的基础上,差异化开展改革、发展、监管、定责、考核等工作,以提高改革针对性、监管有效性和考评科学性。同年12月国资委等三部委发布的《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》,进一步阐述分类方式与分类实施的总体思路,其中对商业一类企业的要求为增加国有经济活力、实现国有资产保值增值,明确该类企业应加强市场化运作、充分参与市场竞争,实现优胜劣汰。2021年4月,国务院国资委召开会议,对进一步深化国企分类改革做出部署安排,强调商业一类企业需全面推进市场化、国际化,引领市场竞争。

 

本文将结合案例来解悉以市场化业务为核心的地方国有企业如何加速实现薪酬市场化进程。WP公司为某市一家交通投资集团下属新成立的二级子公司,主要经营建筑预制构件产品的生产、销售及安装。在被集团选择成为薪酬市场化改革试点企业后,公司领导希望早日摆脱目前实行的从母公司继承相对行政化的薪酬绩效体系,加强对价值创造、业绩提升经营行为的激励,提升自身作为商业一类公司的市场竞争力。  

 

二、问题和挑战

 

01、战略脱节和业务脱勾

 

WP公司现有的绩效管理目标缺乏战略导向,尤其是组织绩效对战略、业绩的衔接不足。现有的组织绩效目标仍以自上而下申报为主,与公司战略目标与年度经营计划衔接不紧密,缺乏企业整体的统筹协调,难以支撑战略落地。

 

被集团、母公司选定为市场竞争类的WP公司缺乏差异化分配机制。现有的薪酬体系基本立足于职级体系,无法体现不同岗位对公司业绩的贡献度,因而薪酬水平设置未能适应岗位价值的差异。相同岗位员工的薪酬水平与个人能力和业绩贡献难以匹配,薪酬与绩效对接深度不足。

 

02、传统思维和平均主义

 

绩效考核指标结构中主观评价占比较高,且评价深度及精细化程度有待提高。目前,WP公司部门组织绩效的主观评价占比为30%,个人绩效主观评价占比实际为60%-80%,难以对考核主体提供较为客观的评定结果。

 

绩效考核结果应用相对欠缺,与奖惩机制挂钩不足。表现为组织绩效考核结果与个人绩效薪酬挂钩程度较小,个人绩效考核结果未充分与薪档调整、绩效工资、岗位职级调整和人才培养挂钩,缺乏正向激励作用。

 

03、空间受限和通道受阻

 

工资水平有明显上限,个人创造超额业绩的激励效果不足。WP公司目前的工资结构遵循传统的“基本工资+绩效工资”形式,服从于《岗位工资薪级薪档表》,对员工所产生超出经营目标的业绩缺乏实际有效的激励、表彰手段和机制。同时,公司的中高层原薪酬水平固定且大幅低于市场中位水平,进一步打击了精英骨干员工的生产、营销和管理积极性,引发企业经营故步自封、骨干工作保守懈怠、人才短缺与流失等潜在风险。

 

职业发展通道单一造成薪酬上升渠道狭窄,专业技术人员薪酬成长空间较为有限。目前WP公司职业发展通道仅有管理序列单通道,专业技术人员若不能晋升为管理人员,其薪酬空间将有明显的“天花板”。以行政职级为基础的薪酬系统已完全无法适应公司参与市场竞争、鼓励生产销售、实现营收利润的需要。

 

三、策略和方法

 

01、深度理解公司战略量身定制解决思路

 

薪酬绩效体系建设应充分考虑其对公司战略执行的支撑作用,适应其发展阶段。WP公司作为集团系统业务单元市场化进程的“先锋军和示范者”,其职责为“打开局面”,延伸交通领域价值链,一方面逐步提升生产能力,优先满足本市公共交通基础设施建设需要,另一方面在前期主要依靠集团内部需求的基础上,积极开拓体系外订单。因此,WP公司的新薪酬绩效体系设计紧紧围绕“生产”、“销售”两个核心命题,促进公司资源向业务直接相关(Operation)岗位倾斜,同时提升公司使能(Enable)、支持(Support)人员对产值业绩的责任感,以个人为单位衡量其业绩贡献、管理责任,实施差异化分配。

 

02、深层剖析企业现状量身定制激励策略

 

薪酬激励方案充分体现对企业战略规划的支持与企业发展阶段的考量。相比于一般通用策略,WP公司新薪酬方案从分配机制上将激励的重点放在生产、销售骨干人员上,区分各职级管理责任,充分体现“责权利”对等原则。对标同行业类型央企集团下属A公司销售人员的激励策略,分别设计集团体系内、体系外公司营收对应的利润分配方式,以鼓励拓展外部业务。同时,参考众多工程建设类央企经验,打造技术、管理“双通道”职级体系,激励一线生产、技术人员锐意进取。

 

依据相关政策指引及内部众多成功案例,正略咨询设计了完整全面的中长期激励方案,用于企业成熟期经营。为满足WP作为新成立公司当前对骨干员工的激励需要,同时准备了另外两套利润分享方案:第一套方案以全额利润为基础核算发放,为适用于当前初创阶段无法准确设定利润目标的临时方案;第二套将标准超额利润分享机制进行简化、适应性修改,作为从初创期迈向成熟期之间的过渡策略。三套方案“一揽子”解决WP公司各发展阶段的业绩激励问题,为企业的长远运营预先铺设道路,未雨绸缪。

 

03、深切体会员工感受量身定制发放机制

 

罗马非一日之力,改革亦非旬月之功,激进推行体系机制变革往往容易与国有公司运作方式、企业文化产生剧烈冲突,甚至影响企业内部团结稳定,因此薪酬改革需由浅入深,体恤员工切身感受。正略咨询通过测算分析,为公司设计了针对每个职级的“保底方案”,作为当企业受重大不可抗力影响后的备选策略。参考所掌握的同行业类型央企B公司“预兑现”方式,在准确测算薪酬水平的基础上量体裁衣,提出WP公司的“预发放”机制,以保证各职级员工在绩效比例差距较大情况下的基本生活水平。

 

04、深入考虑环境背景量身定制测算模拟

 

方法机制的创新需要大胆构想,也应当小心求证。本次方案立足于与同行业市场水平、同类型企业管控机制、所属集团系统薪酬水平和结构等方面的大量对标分析。在不同营收、利润实现场景下,可视化展现个人薪酬激励效果与公司总人力成本的增减情况及其在市场、集团系统中所处位置。方案不止步于设计思路举措、薪酬结构、管理机制,通过代入实际在岗人员的数据测算和效果模拟,完整呈现方案落地后公司各级员工薪酬全貌,确保其科学合理、具备市场竞争力的同时,符合公司员工的切身利益和当前集团系统“降本增效”的经营导向。

 

四、经验总结

 

对国有企业来说,深化改革的首要条件即为明确自身定位与功能,在此基础上实施分类改革。在2021年4月召开的国企改革专题推进会上,国务院国有企业改革领导小组办公室副主任、国务院国资委副主任翁杰明表示,对国有企业进行功能界定并实施分类管理,是目前深化国企改革的“逻辑起点”。

 

对于商业一类国企来说,其使命在于实现国有企业保值增值、引领市场竞争,而企业竞争力直接来自于其产品、品牌的竞争力,间接或从长远角度、根源角度来自于其管理体系,特别是作为企业重要激励手段——薪酬绩效体系的竞争力。千篇一律、生搬硬套的薪酬绩效体系改革策略往往难以适应各类企业在不同发展阶段的切身需要,因而用则邯郸学步、削足适履,甚至水土不服、南辕北辙,不用则凭白损耗人力财力、错失发展机遇。

 

针对企业业务战略、发展阶段量身定制的改革策略近可即插即用、稳定可靠,远可逐步加强管理体系对业务运营赋能,激发组织发展活力,从源头上提升企业市场竞争力。